„Спирит Еърлайнс“ не падна от небето. Тя си изкопа собствен гроб, спусна се в него и, в съвършен корпоративен дух, вероятно би начислила на опечалената общественост административна такса за лопатата.
Има компании, които се провалят, защото светът около тях се променя. Има компании, които се провалят, защото цените на горивата се покачват, регулаторите се намесват, разходите за труд се увеличават, конкурентите си точат ножовете или кредиторите губят търпение. Spirit, без съмнение, се е сблъсквал с всички тези неща. Но да се каже, че Spirit Airlines се е сринал поради външен натиск, е все едно да се каже, че закоравял пияница е починал, защото последното стълбище е било стръмно. Стълбището може да е било стръмно. Причината все още е бил животът, който го е предшествал.
Централното престъпление на „Спирит“ не беше, че беше евтин. Евтиното може да бъде почтено. Евтиното може да бъде демократично. Евтиното може да бъде благословията, която позволява на баба да види внуче, на студент да се прибере у дома или на работник да стигне до работа. Няма срам в пестеливостта. Няма морално превъзходство в това да плащаш повече, отколкото е необходимо. Добре управляваната евтина авиокомпания може да бъде обществено благо.
Духът не беше това.
Духът обърка евтиността с презрението. Той взе полезната идея за достъпно пътуване и я лиши не само от излишни украшения, но и от изящество. Научи пътниците да не се доверяват на цената на билета, на уебсайта, на политиката за багажа, на гишето на летището, на процеса на качване, на крайната цена и накрая, на хората, носещи униформи. Той не просто раздели въздушния транспорт. Той раздели доверието.
Ето защо нямам апетит за благочестивите оплаквания, които сега се поднасят от името на Спирит. Те имат застоял мирис на сантименталност след вечеря. Казват ни, от онези, които са открили нежността едва след като трупът е изстинал, че Спирит е поддържал ниски цени на билетите, че Спирит е дисциплинирал традиционните превозвачи, че Спирит е дал на обикновените хора достъп до небето. Тези фрази може да звучат щедро, но те прикриват действителното преживяване на пътниците. Спирит не просто е предлагал ниска цена. Той е предлагал ниска цена, обвита в подозрение, раздразнение, изненадващи такси, остри ръбове и култура в кабината, която твърде често сякаш е гледала на пътника като на противник, който някак си се е вмъкнал в бизнес модела.
Мога да толерирам много. Пътувал съм от десетилетия. Летял съм с грандиозни, посредствени, ексцентрични, евтини, закъснели и откровено абсурдни полети. Веднъж летях със Спирит до Далас/Форт Уърт за годишното събиране на Менса, което представи парадокс, толкова изискан, че едва се нуждаеше от коментар. Не ми е нужно шампанско. Не ми е нужно театрално посрещане. Не ми е нужно стюардеса да се държи така, сякаш съм гостуващ ерцхерцог. Мога да приема места в автобус на кратки разстояния, ограничено обслужване, обикновена обстановка и обичайните унижения на съвременния транспорт. Знам какво е изгодна сделка и знам, че изгодните сделки си имат граници.
Когато тези, които са натоварени да представляват авиокомпания, станат враждебни; когато кабината придобие кисела, наказателна атмосфера; когато стюардесите престанат да приличат на професионалисти по безопасността и започнат да приличат на пазачи на събиране на дребни такси; когато пътникът не се третира нито като гост, нито дори като клиент, а като неудобство, което трябва да се поправи, тогава сделката изобщо е престанала да бъде сделка.
Мога да понасям значителна степен на търговски абсурд и мога да толерирам доста корпоративна вулгарност, когато цената е честно казано ниска. Но когато неучтивостта се превърне в оперативна култура и когато стюардесите се обръщат към пътниците с презрение, а не с професионализъм, моралният договор вече е нарушен.
„Аз само прилагам правилата“ не е оправдание за поведение, лишено от разум, благоприличие и почтеност. Претенциите за просто подчинение отдавна са морално несъстоятелни; те са убежище на функционери, които искат да си измият ръцете, докато омърсяват другите.
Има нещо уникално отровно в неучтивостта във въздуха. На земята човек може да напусне магазин. Човек може да откаже ресторант. Човек може да занесе бизнеса си отсреща. В кабината на самолет човек се е отказал от обикновената си свобода. Вратите са затворени. Пътникът е седнал, с колан и е зависим. Авторитетът на екипажа е реален и тъй като е реален, трябва да се упражнява с хладнокръвие. Стюардесата не е нужно да бъде очарователна, но не трябва да бъде и излишно гадна. Кабината не е дребнаво царство. Униформата не е разрешение за подигравки. С течение на времето жълтата ливрея на „Спирит“ започна да изглежда по-малко като брандиране, отколкото като признание: ярка корпоративна емблема за авиокомпания, която се отнасяше към пътниците си така, сякаш съществуват, за да бъдат уринирани върху тях.
„Спирит“ сякаш никога не разбираше това или, още по-лошо, разбираше го и не се интересуваше. Компанията изгради публична личност от враждебност. Не беше достатъчно, че пътниците мразеха авиокомпанията. „Спирит“ се възползваше от омразата, намигаше ѝ, рекламираше я и се отнасяше към собствената си ужасна репутация, сякаш беше палав актив на марката. Това не беше откровеност. Беше гнилост, прикрита като хитрост.
През 2014 г. Spirit стартира кампанията си „Hate Thousand Miles“, предлагайки 8,000 мили Free Spirit на пътници, желаещи да подадат оплаквания срещу авиокомпаниите. В собствено прессъобщение Spirit обяви, че „прегръща хейтърите“ и раздава един милиард мили. Fast Company съобщи, че кампанията е използвала оплаквания и обиди, за да подпомогне промоцията, а авиокомпанията дори е превърнала гневните забележки в песен. Това не беше разкаяние на компания, порицана от обществено презрение. Това беше презрение, превърнато в рекламен инвентар.
Гротескната хитрост на кампанията не бива да се забравя. Spirit създаде HateThousandMiles.com и покани обществеността да излее жлъчката си в кофата за събиране на дарения на компанията. След това компанията изготви доклад за „Състоянието на омразата“, сякаш отвращението на пътниците беше показател за ангажираност на потребителите, който с радост може да бъде събран и преразпределен. Spirit се похвали, със странното удовлетворение на джебчия, горд с техниката си, че голяма част от събраната омраза е била насочена към други авиокомпании. Компанията не беше толкова склонна да се спира на факта, че огромна част от омразата остава насочена към самата Spirit и то с разлика, която никой уважаващ себе си управленски екип не би трябвало да пренебрегне.
Една компания може да оцелее, ако не я харесват известно време. Тя не може да изгради трайна институция, докато е презирана. Духът е приел принудата за лоялност. Той е предположил, че пътникът, който се е върнал за по-евтин билет, е простил последната обида. Той не е бил. Той просто е изчислил, че в този ден спестяванията си струват раната. Но раните се натрупват. Отвращението има памет. Човекът, който купува от нужда днес, може да се откаже от предпочитанията си утре.
Има една фраза, която трябва да бъде издълбана в надгробния камък на тази авиокомпания: „Не му дължим нищо.“
Това бяха думите на бившия изпълнителен директор на Spirit Бен Балданза, след като пътник на име Джеймс се оплака на висше ръководство за закъснение, което е провалило плановете му за пътуване. Балданза, очевидно възнамерявайки да отговори вътрешно, е написал: „Според мен не му дължим нищо. Нека каже на света колко зле сме. Той така или иначе никога преди не е летял с нас и ще се върне, когато му спестим и стотинка.“
Това не беше гаф. Беше откровение. Не беше случайна жестокост на един ръководител, който имаше лош следобед. Това беше кредото на Spirit Airlines, изразено в една безсмъртна корпоративна забележка. „Не му дължим нищо.“ „Той ще се върне, когато му спестим и стотинка.“ Ето тук, в две изречения, се крие цялата морална архитектура на компанията: пътникът като молител, оплакването като неудобство, евтинията като опрощение и презрението като стратегия.
Трудно е да си представим по-съвършен епитаф. „Спирит“ вярваше, че пътниците, чувствителни към цената, са пленници. Вярваше, че могат да бъдат смъмрени, таксувани, изненадани, забавени, неудобни и унижени и че ще се върнат, защото екранът с билетите е показал достатъчно малък брой пред тях. Компанията обърка икономическото ограничение на пътника с емоционалното съгласие. Смяташе, че човек, който се е върнал, му е простил. Всъщност просто му е липсвала по-добра опция.
Именно това се промени. След като по-големите превозвачи се научиха да се конкурират в долната част на класацията с основни икономични тарифи, Spirit загуби единственото предимство, което не беше пропилял. Delta, United, American и други не беше нужно да се превръщат в Spirit. Те трябваше само да копират достатъчно от тарифната структура на Spirit, за да неутрализират привлекателността му, като същевременно запазят силните страни, на които Spirit никога не би могъл да се сравнява: по-широки мрежи, програми за лоялност, приходи от кредитни карти, премиум кабини, корпоративни акаунти, оперативна дълбочина и възможността пътникът да почувства нещо различно от страх при резервация.
„Спирит“ остана с най-лошото от двата свята: строгите икономии на обикновен превозвач и ценовият натиск на развиваща се авиокомпания, репутацията на сензационна реклама и финансовите нужди на сериозно предприятие. Компанията беше обучила пътниците да купуват единствено въз основа на цената, след което откри, че купувачите на ниски цени не са лоялни, когато някой друг се появи с подобна цена и по-малко унижения.
Главният изпълнителен директор на United Airlines, Скот Кърби, който наблюдаваше ултра-нискобюджетния модел със студения интерес на човек, който разбира от аритметика, каза тихата част на глас. Той нарече модела ULCC „фундаментално счупен бизнес модел“. Каза, че потребителите са гласували против него. На въпроса защо вярва, че Spirit ще се провали, той отговори със смъртоносна краткост: „Защото съм добър по математика.“
По-широката критика на Кърби беше още по-опустошителна. Той описа модела като наподобяващ „схема на Понци от страна на разходите и подвеждаща стратегия от страна на приходите“. Това не е учтив език на търговската камара. Разбира се, това е обвинение от страна на конкурента, но такова, подкрепено от досието. Структурата на разходите на Spirit зависеше от разширяването и мащаба. Структурата на приходите му зависеше от привличането на пътници с един номер и възстановяването на стойността по-късно чрез допълнителни такси. Основната тарифа беше витрината. Истинският бизнес беше зад щанда.
Документите, подадени от Spirit до Комисията по ценни книжа и борси, допълнително потвърждават тази диагноза. Авиокомпанията признава, че когато традиционните превозвачи въведоха свои собствени продукти за базова икономична класа, те получиха „възможност за допълнителни продажби, които не са налични при модела ULCC“. Това единствено наблюдение е фатално. Delta или United биха могли да продават опростена тарифа, след което да продават комфорт, статус, точки, подобрения, салони, премиум кабини и мрежови услуги около нея. Spirit би могъл да продава дискомфорт и след това да таксува, за да го направи малко по-малко лош. Това не е същият бизнес. Той е по-лош във всяко едно отношение.
В ранния разцвет на Spirit, неговите маржове на EBITDAR са били над 30 процента. Тази цифра, много обожавана от онези, които бъркаха временното предимство с постоянна мъдрост, беше блестящата маска на лице, което вече започваше да се разпада. В периода след навлизането на базовата икономика на пазара, предимството на Spirit в маржа се беше изпарило. Това, което остана, не беше трайно нискотарифно чудо. Остана по-сурова версия на въздушния транспорт, чието единствено отличително достойнство беше копирано от по-големи, по-силни и по-доверени конкуренти.
Човек не може да управлява авиокомпания вечно, основавайки се на теорията, че клиентите ще изтърпят всичко, ако първото число, което видят, е достатъчно ниско. Това не е капитализъм в някакъв възхитителен смисъл. Това е пътуващ карнавал на дребния шрифт.
Структурата на таксите не беше просто досада. Тя беше водещата философия. Рекламираната тарифа на Спирит често функционираше не толкова като цена, колкото като стръв. Истинската транзакция се разгръщаше по-късно, чрез такси за багаж, такси за места, летищни такси и санкции за непознаване на правилата с прецизността на канцеларски чиновник. Горко на случайния пътник, който си мислеше, че билетът си е билет, багажът си е багаж, а мястото в самолета включва обичайните елементи на транспортиране, без да бъде финансово дебнат на всяка крачка.
Тук защитниците на Спирит стават най-досадни. Те казват, че правилата са били разкрити. Много добре. Човек може да разкрие злонамерена система и все пак да има злонамерена система. Фактът, че един капан е етикетиран, не го прави добре дошъл. Законът може да толерира много неща, които добрата търговия би трябвало да отхвърли. Методът на Спирит разчиташе на това пътникът да бъде технически информиран и практически хванат в капан. Когато неприятността станеше ясна, пътникът вече беше на летището, вече ангажиран с пътуването, вече в плен на времето, географията, семейните задължения или финансовата необходимост.
Това беше геният на Духа, ако може да се използва толкова красива дума за толкова непривлекателна практика. Той превърна уязвимостта на пътника в приход.
Числата разказват историята без сантиментални изказвания. През 2009 г. правителството на Съединените щати глоби Spirit с 375 000 долара за предполагаеми нарушения на защитата на потребителите. Ройтерс съобщи, че наказанието на Министерството на транспорта се отнася до правилата за свръхпродажби, отговорността за багаж, рекламата на пълната цена на билета, изискванията за потребителска информация и други регулаторни пропуски. Не е нужно да се разкрасява подобен запис. Той вече е инкриминиращ в очевидната си форма.
След това дойдоха по-късните грехове. През 2020 г. Министерството на транспорта глоби Spirit с 350 000 долара за нарушаване на федералните правила, защитаващи пътниците, на които е отказан достъп на борда на свръхпродажби на полети, и за неточно докладване на данни за отказан достъп на борда. В заповедта на DOT се посочва, че политиката на Spirit е довела до погрешно класифициране и неправилно докладване на определени пътници, на които е отказан достъп на борда неволно, като доброволци.
Това е великолепна малка притча за Духа: дори когато пътникът не се е предлагал доброволно, системата е имала начин да го накара да изглежда сякаш се е предложил доброволно.
Според Министерството на транспорта (DOT), в продължение на шест последователни тримесечия, започвайки от 2017 г., Spirit е класифицирал погрешно определени пътници, на които е било отказано качване на борда, като доброволци. Това не е било просто лошо обслужване. Не е бил невъзпитан служител на изход. Не е било объркано разпределение на местата. Това е било регулаторна измама или най-малкото регулаторна фалшификация на практика: публичните регистри, на които пътниците и политиците разчитат, са били използвани, за да разкажат по-удобна история от истината. Пътниците не са се явили доброволно. Те са били преместени. Spirit е предпочел документите да казват друго.
По-късно Ройтерс съобщи, че Спирит се е съгласил да плати до 8.25 милиона долара, за да уреди колективен иск от пътници, които са заявили, че са били изненадани от таксите за ръчен багаж при билети, закупени чрез туристически услуги на трети страни. Фразата „хванах те“ (такси) естествено се свързва със случая, защото думата описва не просто такса, а състояние на духа. „Хванах те“ не е бил неприятен страничен ефект от модела на Спирит. Това е била личността на модела.
Класът включваше пътници, пътуващи за първи път със Spirit, които са резервирали чрез услуги на трети страни като Expedia, Travelocity, Kiwi, CheapOair, CheapTickets или BookIt между август 2011 г. и май 2017 г. Това бяха точно онези пътници, които най-малко вероятно да разберат особената теология на правилата за багажа на Spirit. Геният на Spirit не беше в това да изясни таксата на неопитния пътешественик в момента на покупката. Той беше в това да постави пътника на път, където таксата ще стане неизбежна, когато практическият шанс за бягство намалее.
Следователно, историята не е свързана с изолирани неловки случаи. Тя е закономерност: глоба за защита на потребителите от 375 000 долара, глоба за свръхпродажби и отказан достъп до борда от 350 000 долара, споразумение за такса за ръчен багаж от 8.25 милиона долара и години на оплаквания от пътници, които са научили, често твърде късно, че изгодната цена на Spirit е съпроводена с множество технически подробности. Системата за проследяване на нарушения на Good Jobs First е регистрирала над 17.8 милиона долара санкции в четиридесет регулаторни досиета, свързани със Spirit. Никой сериозен наблюдател не бива да разглежда тази история и да описва компанията като просто нещастна. Късметът не изгражда корпоративен характер в продължение на десетилетия. Поведението го прави.
Това не се ограничаваше само до ценообразуване и документи. През 2021 г. Spirit претърпя сериозен оперативен срив. Хиляди полети бяха отменени по време на пиковия летен туристически сезон. По-късно колективен иск обвини авиокомпанията, че е продавала билети, въпреки че е знаела, че няма достатъчно персонал, за да изпълнява графика си, и че е оставила блокираните пътници да се оправят сами. Дали всяко твърдение в подобен съдебен спор е доказано, е извън по-широкия въпрос за целите на репутацията. Обществеността вече беше научила модела: Spirit приемаше резервацията, събираше парите и след това, когато системата се повреди, пътникът откриваше колко малко топлота има в сделката.
Многократните нарушения разкриват компания, която е третирала пътниците не като причина за съществуването си, а като триене в машината си за приходи. Една прилична авиокомпания може да прави грешки. Spirit превърна грешките в стил. Една прилична авиокомпания може да бъде глобена. Spirit натрупваше глоби, сякаш събира марки. Една прилична авиокомпания може да има лош служител. Spirit сякаш беше изградила цялостна атмосфера на обслужване, в която лошото поведение не беше отклонение, а предвидима последица.
Оставете коментар