Тихи земетресения в хотелиерството и ерозията на стандартите

Откакто се помня, съществуват конференции, публикации и дискусии от типа „Бъдещето на ... ..“. Какво е бъдещето на гостоприемството и свързаното с него? Не знам. Сигурен съм, че има такъв, въпреки че търговските форми може да са много различни. Прогнозите обикновено са трудни, особено тези, касаещи бъдещето :). Сигурен съм обаче, че пейзажът на гостоприемството като бизнес ще бъде различен и ще видим това да се случва с големи удари. Достатъчно смел съм да кажа, че промените през следващите 10 години ще бъдат по-радикални, както бяха през последните 30 години. Това е по отношение на разпокъсаните форми и предложения, които ще видим на хоризонта, а това е по отношение на играчите на пазара, някои от които се придържат към своите навици и бизнес, както обикновено, вече твърде дълго.

В историята на бизнеса и икономиката, както знаем, нищо не е даденост и нищо не работи завинаги по същия начин, дори и простата идея да се осигури подслон за хора далеч от дома. Представете си, че цял живот ви дават да ядете картофи и родителите ви са ви казвали, че няма много алтернатива.

Пораснал, извън къщата, когато живеете в привилегированите части на света, изведнъж откривате пазарите, пълни с храна, които никога не сте виждали и не сте опитвали. Все още ли ще отидете за картофи? Това е, което имаме в света на пътуванията и гостоприемството: все повече хора вече не са доволни само от картофите. Наричаме ги зрели пътешественици. Изследвания, рецензии, сравнения и опции на върха на пръстите им, широко отворени очи, изследовател наизуст, дори поставя под въпрос къде могат да отидат печалбите от покупката им или кое решение за резервация възнаграждава по-ниския въглероден отпечатък.

През последните години видяхме голям апетит на някои глобални доставчици на хотелски системи (HSP - първоначално известни като хотелски вериги), които зарязват своите недвижими имоти и собствените си хотелиерски операции в името на растежа на техните марки и услуги за собствениците и операторите на хотели, също поглъщайки подобни конкуренти за почистване на пазара, поглъщането на Starwood от Marriott е една от най-големите сделки, но Hilton, IHG, Accor и други също имат значителен апетит за растеж, действайки предимно като търговци на етикети днес. Удивително е да видиш как тези компании убеждават собствениците на недвижими имоти, техните услуги са най-доброто, което може да се случи на хотелски имот, докато те са продали по-голямата част от собствените си. Днес цената на акциите на доставчиците на хотелски системи зависи от темповете на растеж. Нарастващите индивидуални очаквания и фрагментираните пазари доведоха до по-сегментирани хотелски марки със специфични обещания за марка, управлявани от същите големи гиганти на хотелски системи, които виждат своя бизнес модел в предоставянето на етикети, наречени марки, технология за резервиране, програми за лоялност и услуги за управление.

И все пак се чудя дали някой дългогодишен гост на Ritz-Carlton е видял това като напредък в своето или нейно преживяване, дали някой гост от Westin е виждал предимства по време на престоя, тъй като е под чадъра на Marriott и дали някой Waldorf-Astoria или St. Regis или Raffles се доближава до оригинала, само за да назовем няколко примера. Поставянето и копирането на легендарни оригинали не е нищо друго освен продажба на илюзия. Той трябва да разбере дали илюзията е предназначена да бъде продадена на гости, на собствениците на хотели и инвеститори или на всички тях. Сега, нека разгледаме това по-нататък.

1. Илюзията за стойност на марката

Навремето, когато пътувахте до непозната територия с по-малко експериментално мислене, изглеждаше по-безопасно да резервирате хотел от известна хотелска верига. Особено честите пътници са по-загрижени за минималните стандарти, отколкото да извадят изненадващо хотелското изживяване. Резервирането на хотелски марки е сравнително сигурен залог и хотелските вериги позиционират съответните си марки в съответните сегменти от 1 до 5 звезди и продават тези концепции на хотелиерски оператори, собственици и инвеститори, защото за тях е по-безопасно да не се занимават с инвестиции в имоти или експлоатация рискове и дава повече възможности за растеж. Това работи добре за всички заинтересовани страни в продължение на много години.

Когато големите марки за наследство бяха създадени за първи път, те се отделиха, като се възползваха от област на експертиза, като уникално усъвършенстван производствен метод или несравним усет за дизайн. В глобалния свят на умножаване на концепциите за хотели в съответствие със стандартите тези конкурентни предимства се загубиха. Социалната валута е това, което управлява избора на марка днес. Милениалите са създали свои правила и предпочитания. Истинската марка трябва да може да влияе, да вдъхновява, да въвежда иновации, да разказва история, често свързана с харизматично и визионерско лидерство.

Не познавам „секси“ марка с водещи опортюнистични рационализирани технократични мениджъри и повечето компании наемат стереотипни автобиографии и лъскави „бръмчащи думи“ вместо личности или нестандартни постижения. Етикетната концепция не е жива марка. Марката е дух.

Когато марките са твърде затънали в своето минало наследство, в мисленето „винаги сме го правили така“, те често губят своята роля за влияние. Традицията означава също така да поддържаме огъня и да не защитаваме пепелта. Някои емблематични хотелски наследства станаха част от марките на хотелски групи: The Erawan в Банкок, The Mount Nelson в Южна Африка, The Carlton в Кан, The Georges V в Париж, която вече беше легенда преди съществуването на Four Seasons, или The Raffles в Сингапур сега е част от Accor.

В автомобилния сектор корпорацията на Daimler-Benz се слива с Chrysler за известно време и автомобилите на Mercedes-Benz внезапно имат вградени части на Chrysler. Последствието е най-лошият спад в продажбите на автомобили Mercedes-Benz. Тези традиционни легенди може да се надяват да имат по-голяма сила на разпространение на пазара, но от възприемане на марката перспектива, тя повдига марката HSP повече, отколкото за тези традиционни емблематични свойства. Някои от тях, като Двореца в Санкт Мориц, се изтеглиха отново след няколко години, без да реализират очакваните ползи. Ако щях да съм собственик на тези известни имоти, бих поискал хонорари, вместо да ги плащам. Въпреки че хотелските компании наемат от същите пазари на източници, които правят всички останали, може да има някои хипотетични ползи за тези хотели, в ноу-хау за управление, оптимизиране на доходността и дигитализация и т.н., но не и когато става въпрос за славата на марки. Пазарните лидери на бъдещето не е задължително да бъдат по-големите марки - те ще имат културната чувствителност, за да разберат какво искат потребителите във всеки един момент и без какво могат да се справят. Те трябва да се центрират около клиента, да му осигурят стойност и да се предефинират като доставчици на опит (а не само на продукти).

Докато смятам предишния си опит в стратегията и маркетинга, аз съм привърженик на изграждането на марка. Има обещание, има стойност, има доверие и доставка, в перфектен сценарий има дори някаква магия и вдъхновение за това. Със сигурност това е нещо повече от стандарти за етикет и корпоративен дизайн.

Някои хотелски групи са добри марки, те имат душа, общ дух да правят неща и да обслужват своите гости. Славата на The Mandarin Hong Kong и The Oriental Bangkok беше смесена и използвана добре за Mandarin Oriental Group, запазвайки доверието. Други компании, мутирали да продават търговски марки в смисъла на стока като техен основен бизнес модел с акцент върху растежа, престават да бъдат марка в истинския смисъл. Който вярва, че парите могат да купят всичко, също признава, че е готов да направи всичко за пари.

Собствениците на хотели и инвеститорите са платили дължимите си вноски за това, което сега наричаме консолидация в доставчиците на хотелски системи, което доведе до инфлация на етикетите на хотели с фокус върху растежа, но изглежда, че тези концепции все по-често се пренебрегват, за да забавляват или положително да изненадат краен потребител, посочени гости на хотела. Не е изненадващо, че Minor Inc. в Тайланд наскоро започна съдебно дело срещу Marriott, тъй като получава твърде малко в замяна на хонорарите си.

Спомням си, когато веднъж се настаних в хотел в Орландо, принадлежащ на марката с твърдението „дами и господа, обслужващи дами и господа“ по това време. Беше късно, пътувах повече от 20 часа поради известни закъснения, също бях измамен и уморен. Но рецепционистът отдели малко време за своята сценарийна формула за поздрав, той трябваше да премине в съответствие със процедурните стандарти. Просто не беше това, от което се нуждаех или исках да чуя по това време. Добри намерения, неоснователно приложени.

Преди няколко години бях резервиран в хотел Aloft в Югоизточна Азия, все още под чадъра на Starwood по това време. Не съм гост на хотел с висока поддръжка, но бях много разочарован, когато не можах да свържа смартфона си със звуковата система в стаята, тъй като свързващото устройство на стаята беше остаряло. Като се има предвид, че обещанието на марката на Aloft е да се погрижи за местните дигитални потребители, това беше неудобно доставяне. Заради справедливост израснах в хотел и по-късно самият аз работих в хотелите много години. Няма такова нещо като перфектния свят. Но това бяха преживявания, които все още помня, напълно в разрез с обещанието на марката.

В интерес на истината, някои хотелски имоти променят марката си толкова бързо, че редовните гости дори не забелязват, което не е изненадващо: освен етикетирането, така или иначе няма голяма разлика. Смея да повдигна въпроса дали обещанието за бранд в хотелиерството се е превърнало в голям балон от сапун и дали тази инфлация на марката ще достигне същото насищане и спад като McDonald's.

Защо? Тяхната маркетингова сила е в състояние да повиши обещанието за марка по-силно от действителната доставка. Когато вашите клиенти вече не са гости на хотела, а хотелиерски оператори, собственици и инвеститори, следователно фокусът и компетенциите ви се променят. Вие глезите вашите крави в брой, но храните гостите на хотела с картофи. В добрите независими бутикови хотели със страстни хотелиери е обратното и хората все още получават тази специална изненада и индивидуално докосване, което прави разликата, ако приемем, че се управляват прилично.

Глобалните униформени системи за брандиране на хотели обикновено губят фокуса върху опита на гостите, особено когато са изправени пред амбиции за растеж или страх от поглъщане или каквото и да е свързано с борсовия курс, докато традиционните хотелиери имат това наизуст. Честите пътници откриват това все по-често.

Това, което някога се наричаше „лоялност към марката“, все още може да работи с маратонки, коли и смартфони, виждайки непосредствената стойност на строгата дефиниция на продукта. В гостоприемството то се превърна в синоним на скуката.

Всички програми за лоялност и CRM технология се опитват да компенсират това. Аз съм член на някои от тези програми. Не е големият харчител, но имам своите честоти и нито една от тези програми никога не ме е вълнувала. Също така става очевидно, че много участващи ръце стискат ставки за малко в замяна и очакванията за справедлива търговия също ще играят роля. Следователно, глобалният активен бизнес модел на хотелска система може скоро да се превърне в датиращ бизнес модел на динозаври. Дори когато стават все по-сегментирани в техните концепции за брандиране, това най-вероятно се предлага с малко съдържание за индивидуалните очаквания и гостоприемството. В момента Marriott притежава 30 етикета, които наричат ​​марки в портфолиото, Accor дори 32. Могат ли наистина да преоткрият колелото на гостоприемството в 30 различни области и да го разпространят в световен мащаб като профилирано изживяване? Изглежда големите играчи са забелязали тази тенденция срещу тях и все повече се опитват да предложат на независими бутикови хотели място под портфолиото си от марки, да не говорим, че това е друг вид доходи по отношение на възнагражденията за програми за лоялност и платформи за разпространение и т.н.

Отново пропускат смисъла в очакванията и опита на гостите. Както Алберт Айнщайн веднъж каза: „Никой проблем не може да бъде решен от същото ниво на съзнание, което го е създало".

По-малките, иновативни, по-индивидуални, ориентирани към гостите и разрушителни концепции за гостоприемство превземат съзнанието от уста на уста „трябва да се види“. Винаги става въпрос за преживяването на дестинацията, специалното свойство и едва ли някога за етикет. Поради социалните мрежи и силата на застъпничеството, никакъв маркетингов бюджет или платена (фалшифицирана) влиятелна кампания не може да компенсира, когато от уста на уста не работи за вас.

2. Илюзията за разпределителна мощност

През 2000 г. научих от проучване на McKinsey, което заяви, че след около 15 години след 2000 г. по-голямата част от транзакциите за резервации или пазаруване в търговията на дребно и пътуванията ще се случват онлайн. По това време бях начело на орган за развитие на туризма за дестинация с 45 милиона регистрирани посетители годишно, създавайки 50 милиарда щатски долара годишни приходи и 8% от БВП. И така, това беше изявление от голямо значение, призоваващо за действие.

Оттогава продължавах да прегръщам дигиталните технологии и имам рекорд за успех и неуспех, безкрайно обучение и непрекъснат опит, което ми помогна да изостря сетивата си, за да разграничавам това, което е технически изпълнимо, какво е „вкусът на месеците“ и какво ще генерира реална устойчива стойност от бъдещо значение.

Днес в търговията на дребно имаме Amazon, Ebay, Alibaba и т.н., а при пътувания имаме Priceline (вкл. Техните подбрандове Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip и така нататък. Хотелските групи могат да имат свои армади от търговски представители за B2B и те също инвестират в технологии, но по отношение на обема разчитат на така наречените OTA (онлайн туристически агенции).

Техните условия за договаряне, принуждаващи хотелиерите да предлагат най-добрите ценови опции чрез OTA, изиграха голяма роля за техния растеж. В много страни тази практика или договорни условия вече не са разрешени, но OTA имат своите начини да ги заобиколят.

Booking.com плаща 850 милиона щатски долара годишно, за да осигури най-високото класиране в търсенията с Google, а в офертите за конкретна дестинация става въпрос за цена или осезаема добавена стойност, по-малко за марки. Освен че полагат усилия за подобряване на процента на конверсия, приходите и управлението на каналите, HSP нямат много конкурентни предимства в тези системи. Ето защо те провеждат масивни рекламни кампании, за да резервират директно, за да спестят комисионна или да създадат някакъв лепкав съюз на цената на крайния потребител. Във времена на интелигентна автоматизация на дигиталния маркетинг, тези рекламни кампании на марката са необходими, за да поддържат живи лъскавите списания за пътувания и с общ интерес и да стимулират егото на ръководителите, все по-малко и по-малко за стимулиране на бизнеса. В списъците за търсене на OTA отделни независими хотели стоят до клоновете на хотелски групи с предимството, че не се налага да плащат допълнителни възнаграждения на доставчика на хотелската система. Това увеличава гъвкавостта на цените или възможността за добавяне на стойност и услуги. По принцип всеки хотел може да изгради компетенции и да създаде самодостатъчни приходи и управление на канали. Това не е ракетна наука, но изисква ангажираност и подреждане на ресурсите.

За хотелиерите на независими хотели, които се интересуват от подобряване на стратегията си за онлайн разпространение, се възползват от OTA, без да станат фатално зависими, можете да разгледате моя безплатен слайдшаре принос по този въпрос: хотелско онлайн разпространение https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Когато компаниите от всички отрасли (включително техните ръководители) започнат да мислят, че са най-добрите, каквито има, тогава те стават най-уязвими. Ако спрете да се подобрявате, сте спрели да бъдете добри. Историята показва, че всеки път, когато компаниите получават прекалено голям контрол и доминират на пазарите, някои хора измислят решения, които да ги надхитрят. ОТА също са се превърнали в динозаври до известна степен и усещат жегата. Новите технологии могат да ги направят отново остарели или поне да направят техния бизнес модел по-малко агресивно доминиращ. Концепциите на технологията на блокчейн за връзка с фиксирана такса може да се превърнат в по-добра алтернатива за хотелиера. Компаниите, работещи по това, като Winding Tree, не са лишени от инвеститори.

В „старата икономика“ компаниите, контролиращи доставките (напр. Петрол, стомана и т.н.), се наричаха „агрегатори“ и правеха хората като Карнеги или Рокфелер много богати. В „новата икономика“ агрегаторите се наричат ​​Amazon или Alibaba в търговията на дребно и Expedia, Priceline, TripAdvisor или CTrip в пътуванията. Разликата е, че те не контролират предлагането, те контролират търсенето. Хотелските вериги или по-специално HSP може да имат значителен пазарен дял, но те не контролират нито търсенето, нито предлагането, нито дори собствената си доставка на продукти, когато гостът на хотела се разглежда като клиент. Както знаем, техните клиенти са собственици на хотели, така че фокусът може да бъде съответно. В бизнес модел, основан на икономии от мащаба, това не е безкрайно стабилна позиция. Всичко, което имат, е обещанието, техните марки и услуги струват таксите за роялти, в бизнес среда с относително малки маржове за хотелиерските оператори, все по-масивна фрагментирана диверсификация и насищане на техните етикети, тъй като факторът им на вълнение се изчерпва. Може да е приложимо, че при определени обстоятелства престижна хотелска марка може да увеличи стойността на недвижимите имоти. Достатъчно честно, но собственикът е платил и за това.

3. Илюзията за икономия от мащаба

Откакто Адам Смит интелектуално въведе концепцията за икономия на мащаба, тя промени света на производството, веригата на доставки и правенето на бизнес. Излишно е да споменавам серията продукти, които няма да съществуват или не биха били на достъпна цена. HSP също се възползват от това мислене и приеха стратегията, като се фокусираха върху продажбата на стандартизирани етикети, концепции, дистрибуторска технология и услуги за управление на собственици на хотели и инвеститори. Това доведе до огромен глобален растеж и работи добре и удобно в продължение на десетилетия. Границите на устойчива стратегия, базирана на икономия от мащаба, са нови разработки, алтернативни предложения или промяна в поведението на клиентите. В хотелиерството индустриалното предположение за сегментирани, но стандартизирани целеви групи гости на хотела, които очакват стандартизирани хотелски преживявания по целия свят, остарява.

 От гледна точка на стратегията, с изключение на традиционното мислене, фокусирано върху цената или добавената стойност, има две посоки: осъществима, "безопасна" стратегия, насочена към устойчив растеж, или разрушителна стратегия, която атакува пропуските в общите бизнес модели и прави нещата с нов подход. Както знаем от Uber или WeWork, разрушителите разтърсват пазара при създаване на търсене или решения, никой не е виждал и не се е справял преди това. Но е рисковано и по-добре незабавните печалби или възвръщаемост на инвестициите да не са първото нещо на дневен ред. Тогава отново разрушителните стратегии могат да бъдат обещание за бъдещето. Ако визията за споделени автомобили без шофьор някога стане реалност, цифровата инфраструктура на Uber е оперативната опора на plug-and-play в световен мащаб.

Бившият президент и главен изпълнителен директор на Starwood, Frits van Paasschen, написа книгата „The Disruptors´ Feast“ след мандата си със Starwood. Независимо дали това е било случайност или предвидливост, бизнес моделът на HSP може да остарее или да има нужда от стратегическа промяна, в книгата е отговорено само подсъзнателно. Предполагам, че той може да се съгласи с някои от изложените тук тези (Фриц, по-добре ми кажете насаме при следващия повод).

4. Илюзията за преживяване на гости

Има старата формула на Уилям Е. Деминг. Качеството е, когато доставката е равна на очакваната продължителност. Предполагам, това все още е философията на стандартите за политика и процедури на HSP. Но не е ли факторът „уау“, който кара гостите да споделят своя опит в социалните мрежи или у дома? Не е ли постоянният клиент или адвокатът, от който всеки хотел се нуждае, за да има устойчив бизнес? Когато доставката е равна на очакваната продължителност, вие не създавате фактора „уау“. Хората не взимат възглавници или неподвижни вкъщи от престоя в хотела (о, добре, някои го правят), те отнемат преживяване и това е, което остава да оцени хотела за застъпничество или потенциална възвръщаемост. Опитът е свързан с индивидуален профил, характер и уникалност. Това изисква интелектуална собственост в дизайна и концепцията, а не поставяне и копиране. Това е по-скоро икономия на обхвата, отколкото икономия на мащаба.

Не говоря за честият бизнес пътник, който се регистрира късно и тръгва рано с единственото очакване на гладко протичащи процеси и без негативни изненади. За тях гостоприемството е стока. Говоря за целевите групи, които избират хотели или гостоприемство за приятно преживяване, онези, които са уморени от „deja vue”. Клиенти, които сравняват и правят избор на предпочитание. В дигиталния свят сравнението никога не е било толкова ефективно.

В по-малко зрелите страни по отношение на туризма, без изучаването на историята и ефектите от модела на жизнения цикъл, все още има погрешно схващане за бизнес модела на HSP. За амбициозната Саудитска Арабия Accor току-що обяви, че има „11.000 XNUMX стаи“ в тръбопровода. Други прессъобщения на HSP са съответно. Едно от малкото останали места за златна треска на земята за HSP.

Без съмнение, Accor е доставчик на ценни концепции за гостоприемство и ще помогне за по-нататъшно утвърждаване на индустрията в страната, за да има по-голям капацитет от обичайните и общоизвестни стандарти, но е интересно да се види във емисиите, че хората смятат, че Accor инвестира и поемане на финансовия или оперативния риск. Те просто продават своите стандартизирани услуги на саудитски инвеститори. Инвеститорите по-добре критично отразяват дали днешните надути концепции след десетилетие ще отминат или дори няма да съществуват повече. Може би предприемаческата саудитска или международна общност (включително мисленето на инвеститорите) със способност, стремеж и отдаденост да създаде гостоприемство в страната с истински иновативен профил и характер като истинска движеща сила за посещение, все още се нуждае от време, образование, инвестиции и опит да се появят и да узреят чрез учене, вместо да си падат по копия.

Глобалните пазарни проучвания ясно показват, че автентичният, но съвременен опит в гостоприемството са ключови двигатели за посещение на дадена страна. Хората отиват до супермаркета, защото знаят какво да получат, не защото са искали това специфично преживяване при пазаруването си, не защото винаги са искали да бъдат там. Движещата сила за избор на дестинация сред другите опции е съвсем различен случай. Дори младите хора, по-често, отколкото не, вече са обиколили света.

Спомням си, когато децата ми бяха малки, те често искаха „същото“ като своите приятели, сега вече са пораснали и узрели, търсят „различни“ неща и опит. Подобно на зрелия пътешественик, те „израстват” и променят предпочитанията си, документирани в поведенчески промени в потребителите и последици по отношение на милениалите. Да правиш и да имаш „същото“ не е мисленето на желанието на изследователя. В най-голямата и изключително конкурентна индустрия в света HSP могат да помогнат за изграждане на доверие и за установяване на основни структури в ранния етап на развитие. Въпреки това, за да постигнете международно конкурентно предимство отвъд масовия поток, отвъд задоволяването на общите нужди по начин „аз също“, отвъд това да бъдем и да имаме „същото“, трябва да мислите и да създавате напред. В потребителското поведение хората избират най-евтиното или най-доброто, малко място за масовия потребител.

В момента Marriott издава непрекъснати съобщения за пресата за растежа и новите имоти в Япония. В същото време инвеститор започна да пренася концепцията Ryokan, традиционното японско изживяване за къщи за гости, на други места в международен план. Също така Muji, японската компания за търговия на дребно и дизайн, пуска хотели. Оставям на читателите какво изглежда по-интересно за изследване от гледна точка на опит.

Освен съживяването на лично управлявани, индивидуални концепции на бутикови хотели с очарователен разказ на истории, ние виждаме много нови опити и концепции, интерпретиращи гостоприемството по нов начин. Капацитетът ми за четене, наблюдение или пътуване е твърде малък, за да предоставя пълен списък на най-международните инициативи. Има изобилие и има нови конкуренти, които идват на пазара всяка седмица. Въпреки че не всеки ще оцелее, те са там, защото търсенето на истинско гостоприемно изживяване нараства и подходът на HSP става все по-наситен. „Стандартът“ е мъртъв, без риск и забавление.

Нямам най-доброто доказателство за това, но възходът на AirBnB и все по-различните форми на продуктите, които предлагат, е силен показател. Търсенето на индивидуално алтернативно преживяване беше движеща сила за бързия растеж на AirBnB или възникващите подобни платформи, може би не замислената стратегия, но вижте как те придобиват профил, като все повече предоставят изискани индивидуални, нестандартни гостоприемни преживявания. Това е просто защото има търсене. Има хора, които не търсят само картофи. Първокласният картоф все още е картоф. Докато HSP се борят да въведат, внедрят и контролират своите стандарти, AirBnB (с всички критични въпроси за контрола на качеството) е възложил творчество и предоставя платформата за разрушителите.

Специалистът по луксозни потребителски стоки и следователно добре настроен в предоставянето на луксозен опит, френската LVMH Group също се е преместила на пазара за хотелиерство. След създаването на малък брой Maison Cheval Blanc, те наскоро придобиха Belmond. Една от малкото останали истински хотелиерски компании, които все още притежават и експлоатират хотели и други престижни услуги, истински редки емблематични красавици сред тях, вместо друг мутирал продавач на етикети. Репутацията на Belmond да предоставя висококачествено гостоприемство е една от най-добрите на пазара. Техният бизнес модел обаче капсулира капитала, тромав е и новият им процес на нови имоти е почти празен. Ще бъде интересно да се види дали те се придвижват пред тълпата по отношение на предоставянето на превъзходно изживяване под чадъра на LVMH и следователно се превръщат в луксозен доставчик по избор или се придвижват в същата посока на консолидираните леки лепенки и копиране заради чист растеж и станете доставчик на хотелска система „mee too“.

За по-младата, ориентирана към бюджета и ориентирана към дейности общност на дигиталните номади, Селина прокарва на пазара собствената си обещаваща версия на изживяването на латиноамериканския начин на живот или какво ще остане от него, след като бъде „стандартизирано“ и изнесено. Също така Sonder е интересна и успешно развиваща се концепция, която трябва да се следи, работеща в сладкото място между обслужваните апартаменти и хотела.

Вече двадесет години различни професионални задачи в мисии за развитие ме водят редовно в Китай. Отседнал съм в много хотели, повечето от така наречения международен стандарт. Откакто открих хотел Eclat в Пекин, това е мястото за мен (разбира се, хората имат различни вкусове, затова тази статия съществува). Никой основен разработчик, който мисли по отношение на стандартите и стандартите на установените HSP, не би могъл да измисли подобно свойство. Мястото е толкова индивидуално, че никой стандарт за хотелска марка не би бил подходящ. Това е място за изкуство и дизайн, оборудвано с легла и отлично обслужване. (Дани, моля, потвърди, аз не получавам комисионна или каквито и да било други предимства за това). Разбира се, ако бих чул за други нови експериментални разработки от тази категория, ще го проверя и бих могъл да продължа напред. Без риск, без забавление. Но няма да се променя за „стандартен“ имот, когато имам избор. Както знаем, „стандартен“, висок или нисък, има различни значения. Когато опитът има значение, „стандартът“ не е достатъчно добър.

Компаниите от различни индустрии вече наемат служители за „клиентски опит“. Това е обещаваща инициатива. В повечето случаи обаче те се занимават изключително с подобряването на цифровото пътуване на клиентите. Докато вашият продукт не е напълно доставен в киберпространството, има и инфраструктура за „хардуер“ и социалният аспект - социалните не са само „социалните мрежи“, тъй като все още има човешка среща, надяваме се. Хората вече са свикнали да чекират полетите си на машини. Нищо лошо в това. Това е мярка за рационализация, но не и подобрение на опита (освен ако механизмът за печат в тези машини не се забие). Като алтернатива, онлайн чекирането е добра идея, стига да нямате специално запитване, например проблеми с визите. Опитвали ли сте някога да разберете това чрез авиокомпания кол център? Безнадеждно. Също така, ако искате да знаете, кой е най-лошият момент за откриване, не сте презаредили смартфона си, моментът на качване на самолет може да е преден бегач. Роботерът, обслужващ хотели, също може да бъде забавен ... или да разруши нервите. Дигиталният свят дава огромни нови възможности и подобрява много неща, но не всичко. Така наречената „услуга за гореща линия“ на телефонните компании е най-доброто доказателство, разбирането за „услуга“ може да мутира до нелепа пародия. Само истинското чувство за обслужване и гостоприемство може да разграничи едното от другото.

Има голяма разлика в развитието между градските хотели, което е чисто развитие на собствеността, или хотели за отдих в отдалечени райони, където околността и околната среда играят по-важна роля и стойността на опита се основава на други критерии. Това по-скоро трябва да се разглежда като развитие на дестинацията, тъй като е далеч по-сложно. Всяко съвременно развитие на хотелиерството е „тематично“, както се казва, повече или по-малко успешно. Стратегията за развитие на дестинация има за цел да използва внимателно подбрана история, за да генерира остър и (почти) уникален профил с конкурентно предимство. Не става дума за сглобяване на клонове и копия. В моите професионални задачи в разработването на дестинации в зони за отдих или почивка, аз често се сблъсквам с мисленето само за имоти. Попадате на сателитни имоти или „зони за развитие“, но когато гостите искат да напуснат хотелите, за да се насладят на мястото като цяло, те стоят в средата на нищото в скучна атмосфера, изправени пред гледки и впечатления, които определено не са подходящи за създаване ги застъпва или повторни посетители.

Дори гледането през прозореца на стаята за гости трябва да бъде курирано. В рекреационните дестинации мисленето, планирането и работата в гетата е крехък и податлив подход. Посетителите винаги ще оценят цялостното си преживяване на географско място и не правят разлика между собствеността на престоя си и занемарена зона, когато отиват пред къщата. И двамата се нуждаят от грижа, внимание и евентуално действие, като се има предвид „пътуването на посетителя“. Научните изследвания и откритията в развитието на дестинациите се установяват за малко повече от 50 години, като се разглеждат дестинации с дълга традиция, докато науката, ноу-хау и опитът в изграждането на инфраструктура и строителството се връща много по-назад. Ето защо при разработването на дестинации все още доминира мисленето в тухли и хоросан, създавайки така наречените „бели слонове“ и до днес, оставяйки дори атрактивните имоти празни, а инвеститорите, проектантите, архитектите се чудят защо?

Опитният дизайн изисква или талантливи страстни хотелиери (и бих искал да отбележа, че те могат да бъдат намерени в маркови хотели също толкова добре, но може да нямат възможност да оправдаят пълния потенциал), може да е един късметлия момент идеята, която обръща вашия бизнес или може да бъде систематизиран структуриран дизайн на преживяване по време на пътуването на посетителя и неговите три измерения: хардуер, социални и услуги, цифрови За читатели, които се интересуват от повече подробности, моля, отидете на https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Инвеститорът или собственикът на хотела решават дали искат да станат доставчик на стоки за добър нощен сън или доставчик на опит, което зависи от различни проблеми (местоположение, бизнес модел, потенциал, пазар, инвестиция, оперативна способност) и т.н.). Но индивидуалният уникален опит ще отдели конкурентното предимство от доставчиците на стоки.

И накрая, всичко се свежда до възвръщаемост на капиталовите инвестиции и EBIDTA. Става въпрос за бизнес. Въпреки това, възможността и желанието за създаване на изключителен клиентски опит са ограничени, когато натискът от генерирането на стойност на притежателя на акции ви преследва, следователно и водещият ръст и потенциалът за създаване на тенденции. Визионерският креативен партньор на счетоводителя трябва да бъде водещ в стратегическото ръководство, за да сърфира успешно с пазара и да избягва удавяне. Индивидуалният опит от висок клас изисква преди всичко интелектуална собственост, качество на услугите и други скъпи съставки, но може да използва остър профил, конкурентно предимство, позициониране и устойчивост с адекватна цена. Някой - надявам се редовен поток от посетители - трябва да плати за това в чувствителна към цената среда. Но говорейки за опит, както веднъж каза Бенджамин Франклин, „Горчивината от лошото качество остава дълго след като сладостта на ниската цена е забравена ”.

За стратегически или концептуални съвети при разработването на дестинация или изпълнението на цели цикли на развитие, не се колебайте да се свържете с мен чрез LinkedIn пратеник директно.

Кратка биография Ричард Адам

Опитен международен изпълнителен директор и член на борда на ниво C в управлението на активи и инвестициите, дестинациите, курортите, местата за отдих, публичното царство, развитието на търговските недвижими имоти и създаването на места от гледна точка на 360 градуса, от зелената стратегия до предоставянето на жизнеспособен посетител опит и задържане, с трудов опит на 4 континента и поредица от постижения в бедстващи и предизвикателни мисии за преструктуриране или възстановяване, 20 години отчитане на ниво борд. Дигитален адвокат, медийно обучен, добре доказан публичен говорител, безкрайно любопитен.