Промяна на парадигмата в основните компетенции за възстановяване след Covid-19

"Не отново. Не поредният депресиращ бизнес анализ на COVID-19! ”. В случай, че сте реагирали на заглавието по този начин, тази статия е написана за вас. Като бизнес ветеран в индустрията на туризма, пътуванията и хотелиерството, включително разработването на дестинации, места за отдих и търговски имоти, винаги съм се опитвал да уловя индустрията интелектуално, последователно като гледам на клиентския опит, много преди да се сблъскам с суровите реалности на пандемията. Още повече, опитвам се да погледна под повърхността на очевидното в началото на тази нова ера след зоната на комфорт от десетилетия растеж и просперитет. За много индустрии, по отношение на бъдещите пазарни дялове в търсенето и предлагането, картите се разбъркват.

Тъй като сезонът на летните пътувания започва в някои части на света, мениджърите на дестинации и доставчици на услуги се опитват да надминат взаимните си маркетингови усилия със същия разказ: „Отворени сме за бизнес отново“. Това е опит за подхранване на илюзията, че нищо не се е променило и че вирусът е изчезнал, освен с усилен акцент върху безопасността, хигиената и хигиената. Дори тогава опитите за повторно отваряне са незначителна стъпка. Възстановяването е дълго пътуване в неизследвани води, където предишните навигационни процедури може да са подвеждащи.

Сега е казано и написано много за последиците в този контекст и няма да казвам същите неща отново. Бих искал обаче да подчертая последиците от необходимите основни компетенции, които потенциално биха могли да доведат до различни подходи в сектора на човешките ресурси и управлението, най-вече при подбора и наемането на нови членове на екипа или мениджърите и в лидерските качества, необходими за придобиване на конкурентоспособност предимства.

Ако сте наблюдавали текущата комуникация в рамките на бизнес общността, без значение каква индустрия, разказът е най-вече за повторно отваряне и възстановяване. Моят радар със сигурност не открива всичко публикувано по темата, но ако дадена компания се засили и заяви, че „това сме научили и това ще направим по различен начин сега“ (извън мерките за превенция на здравето и хигиена), Бих намерил това за най-освежаващо.

Не сме ли чували всички сто пъти това хората правят разликата? Пътуванията, туризмът, хотелиерството и свързаните с тях индустрии със сигурност са бизнес за хора, тъй като те осигуряват опит за пътници, посетители или гости, използвайки уменията на много обучени доставчици на услуги. Въпреки че цифровизацията играе все по-доминираща роля в тези сектори, действителният опит, който хората плащат, не се случва в киберпространството. Това е реално, включващо човешки срещи и концепции за пътници или гостоприемство, които действителните хора са създали и изпълняват.

Въпреки това, след десетилетия растеж, Covid-19 със сигурност беше нещо повече от удара на временно заключване. Най-вероятно това ще бъде значително оребрение в тъканта на индустрията и промяна на играта.

Гостоприемство

През октомври 2019 г. публикувах статия за развитието на световната индустрия на хотелиерството, както се вижда от гледна точка на гостите на хотела, но по-специално от гледна точка на собствениците на недвижими имоти и инвеститорите. Този членОчевидно е ударил нерв.

Сега, с акцент върху промените в необходимите основни компетенции и лидерство, тази статия е следващата глава в история за туризма или гостоприемството след COVID-19.

През десетилетията нарастването на хотелските концепции и етикети от глобалните доставчици на хотелски системи, базирани на стратегии за леки активи, бизнесът с приходи, генерирани главно от такси за управление и такси, нараства като предпочитан бизнес модел. Работи толкова добре, че продавачите на франчайз на големи хотелски групи (които предпочитам да назова доставчици на хотелски системи HSP) бяха наречени „разработчици“. Въпреки това, много от тези „разработчици“ всъщност никога не са се изпотявали през пътуването и клопките на пренасянето на концепция на зелено поле на жизнеспособно пътуване, гост или посетител, с всички необходими стъпки по пътя. Тези HSP-компании вече не обслужваха нуждите на гостите на хотела, тъй като приходите им идваха от собственици и оператори на хотели. Следователно, започвайки от управлението на хотелиерството и завършвайки с етикетирането или продажбата на франчайз, те може да са загубили поглед от нуждите на клиентите. В продължение на повече от 20 години хотелските гиганти като Marriott, Accor, Hilton, IHG и някои от техните последователи постоянно са създавали поколение ръководители, от които огромно мнозинство никога не е било изложено на друга стратегия или бизнес модел, освен продажба на услуги и етикети на собствениците и операторите на недвижими имоти. Някои са по-остри, други са по-агресивни, но когато тези мениджъри преминат към конкурент, бизнес подходът, водещ до стратегия за осветяване на активи, е същият. Ето защо тези корпорации се борят, когато става въпрос за реални съществени иновации, стратегически промени или прекъсвания. Предвижданата реакция е пускането на нова кампания или друг етикет на сегмент.

Предлагам ви да направите малък тест тук: Намерете скорошна промоционална добавка или клип на една от тези корпорации и, във ваше въображение, просто заменете логото с лого на състезател. Генерира ли същото ниво на доверие или дори има значение?

Тъй като тези практики стигнаха до състояние на насищане още преди пандемията (поради причини, които се опитах да разясня тук), най-вероятно ще видим промяна в типа инвестиции, направени в обозримо бъдеще. Инвеститорите ще бъдат по-малко фокусирани върху даден имот (хотелиерство, отдих, търговия на дребно и др.) И може да започнат да разглеждат по-отблизо други възможности, например в медицината, здравеопазването, фармацията, MedTech, FinTech и др ... Алтернативно, опортюнистичните инвеститори ще се включат в бедстващи имоти и се възползват от ситуацията, като договарят нови условия срещу операторите, като също така се предпазват от подобна криза в бъдеще. Искрено се надявам, че това ще е временно и силно вярвам, че туризмът и свързаните с него инвестиции отново ще достигнат интересна възвръщаемост, но всички трябва да се съгласим, че това няма да е утре, а вероятно и през 2021 г. Точно както повечето бизнесмени, включително и аз, никога не биха могли да си представят преди глобална блокировка на световния сектор на пътуванията и туризма, днес има все повече хора, които могат да си представят, че това ще се случи отново.

Интересното наблюдение в текущата фаза на отваряне на Covid-19 е, че повечето от доставчиците на глобални хотелски системи демонстрираха обичайните си реакции при провеждането на нови промоционални кампании, фокусирайки се върху хигиената, безопасността и хигиената в международен мащаб. Със сигурност можем да се съгласим, че тези аспекти ще бъдат все по-често в челните редици на притесненията, когато отивате на места (по цялото пътуване на посетителя, не само в хотели). Въпреки това, освен ако не се налага да пътувате, тези усилия не са движещата мотивация за пътуване. Изглежда, че глобалните гиганти на хотелската система сега заменят концепцията за гостоприемство с „хоспитализация“. Практическите въпроси обаче, например какво ще се предлага вместо закуска на блок маса или вид забавление в оживените барове и как това все още може да бъде приятно преживяване, остават без отговор и подлежат на отделните хотелиери. Това, което знаем, е, че всички оперативни процеси, от обработка на багаж до F&B до почистване на стаи, фитнес зали и зони на басейни и др., Се нуждаят от икономически ефективен контрол, докато първоначалното търсене бавно се натрупва предимно от местни пътници, което прави хотелите зависими от международен източник пазарите страдат сериозно. Защото е предвидимо бизнесът да е предимно местен (въпреки че разпространявани в световен мащаб главно от OTA) в идните времена конкурентът е собствеността надолу по пътя или реалното основано на факти предложение за стойност, а не друга „марка“ (ако това все пак е било така). Старата поговорка „целият бизнес е местен”Внезапно възвърна важността си в тази нова светлина.

Следователно, възприемайки безопасността и хигиената като дадени елементи, индивидуалният талант за гостоприемство ще направи разликата в създаването на възнаграждаващи преживявания на гостите, а не евангелистите от ръководствата за корпоративни процедури. Технократичните насоки за това как да осигурим запомнящо се гостоприемство са били слаби още преди пандемията. Сега хотелиерите не само трябва да преоткрият много от своите предложения, но също така трябва да разработят нови подходи, предназначени да възвърнат и задържат гостите (различни от известните програми за лоялност) и това изисква нова порода таланти, особено ако хотелиерите са били свикнали да следвайки и прилагайки технологични стандарти на марката досега. Въпреки че не всички дестинации и хотели се справяха добре в съответните им категории през последните 20 години на растеж и просперитет, възстановяването, прекъсването и компетенциите за преобръщане или съответният опит бяха търсени само като изключения. Сега те са правило на деня.

Дестинации

Добре управляваният хотел, подобно на добре организираните туристически и други доставчици на услуги, обикновено процъфтява с успеха на популярна дестинация. Само много малко хотели и курорти на планетата имат репутацията и силата да привличат пътници само въз основа на преживяването на гостите, което могат да предоставят.

Концепцията за предоставяне на възможно най-доброто преживяване на посетителите остава от съществено значение. Хотелските мениджъри искат гостите им да имат незабравимо изживяване от момента на пристигането им. Никой не иска да влезе в кошмар непосредствено пред хотелите или да има неочаквани затруднения да стигне до там.

Наскоро публикувах статия за последиците за туристическите дестинации и техните стратегии за управление, управление и развитие в Pre- и Post-COVID-19 пъти (вж. тук). Каня ви да прочетете статията и да разгледате следните разсъждения относно необходимите основни компетенции в периода Post-COVID-19 като продължаващо ръководство за управление на дестинация или дори стратегии за повторно развитие.

С две думи, десетилетия растеж, дължащ се най-вече на външни фактори, които се приемаха за даденост, развалиха много туристически дестинации и накараха туристическите служители да се съсредоточат главно върху промоцията - както и върху усилията за самохвала до известна степен - като същевременно пренебрегнаха непрекъснатото подобряване на посетителския опит. В наши дни туризмът и туристическите дестинации по света са в сериозно кризисно състояние, което никой досега не е изпитвал. Особено след десетилетия растеж и времена на „златна треска“, няма почти никакъв човешки капитал с много опит или постижения възстановяване, оборот и преструктуриране. Всичко започва от отговорните хора, тези, които имат достъп до ресурсите и дават указания. Профилът на „чист промоутър“ на управлението е остарял, почти в рамките на седмици.

Последствия за набиране, подбор и лидерство

Мисля положително, убеден съм, че вълната за наемане ще последва катастрофалните последици от блокирането и съкращенията, които вероятно удрят индустрията на пътуванията, хотелиерството и туризма по-силно от всеки друг сектор. Тази екстремна ситуация е резултат от факта, че не можете да съхранявате капацитет за обслужване, пътуване или настаняване и че предлагането, както и търсенето, ще бъдат ограничени за известно време. Въпросът изглежда е дали предстоящият период се нуждае от същия тип хора и компетенции, които сме виждали през десетилетия непрекъснат растеж - понякога съчетани с небрежност на ръководството в очакваните зони на комфорт.

Като опитен „пожарникар“ чрез моята работа в съответните индустрии с изпълнителски опит и прозрения, събрани чрез назначения на 4 континента, аз разработих собствена стратегия за избор и наемане на ключови таланти както на ниво, така и на ниво управление. След 25 години влияние върху процеса на подбор и наемане на работа за няколко стотици души, мога да преброя на пръстите на едната ръка кандидатите, които не са се получили. От друга страна, моята практика е доста по-различна от основните методи и относително отнема време, въпреки че за моите задачи винаги се отплащаше. При прегледа на автобиографиите разглеждам дали те разказват история (не е задължително дали кандидатите са свършили точно същата работа или задача, за която се изисква позицията), разговарям с възможно най-много кандидати, особено когато става въпрос за тези, които биха имат директни позиции за докладване, предпочитат дълги списъци вместо кратки списъци, тъй като документите рядко ви разказват достатъчно за предприемачеството, стратегическата или социалната интелигентност, аналитичните умения, способността на кандидата да формулира сложни сценарии с ясни изречения, баланса между задачата и резултата- ориентация, умения за решаване на проблеми, потенциал, лоялност, дух, честност, почтеност, надеждност, его контрол, структуриран подход за управление на ситуации, стремеж, амбиция ... и притежание на чувство за хумор. Документите ви разказват за предишния технически опит, който така или иначе става по-малко уместен след няколко месеца ориентация. Личността и отношението остават важни активи през цялата история на заетостта.

Когато слънцето излезе и морето е спокойно, повечето хора изглеждат добре, като поддържат стабилен курс. Бурното време и навигацията в неизследвани води възпитават истински таланти и устойчиви нагласи - или разкриват фатални пропуски. Висшите мениджъри не само трябва да попълват кутии с хора, за да се свършат задачите, но те са и куратори на фирмения дух и ценности - по един или друг начин, правят или разбиват. Наред с дисциплината, трайният сплотен позитивен дух ще бъде ключов в критичните моменти на хоризонта.

Като казах, че от моя гледна точка осъзнах какво са направили десетилетията на зоните на комфорт и естествения растеж в тази индустрия за набирането и подбора на практики. Когато новите вълни за набиране на персонал трябва да подчертаят засичането и включването на необходимите в момента компетенции, би било разумно да се преосмислят общите навици при набирането, подбора и лидерството.

До този момент ето няколко мита и широко разпространени практики, които може да се наложи да бъдат поставени под въпрос:

1. "Имам време само да отделя 6 секунди средно за първоначален CV скрининг"

Разбира се, разбирам ситуацията на хората с човешки ресурси и вербуващите със стотици автобиографии, които текат всеки ден, но не приемам това като оправдание. Разбирайки това, можете да забележите дали кандидатът има технически опит за извършване на определена работа. Въпреки това не можете да видите по-далеч от този опит, особено по отношение на ценностите на кандидата, което бих подчертал най-много. Набирането на персонал се превърна в упражнение, което се базира на думите, първоначалният скрининг, често делегиран на млади завършили или, още по-лошо, на компютърни процеси на ATC. Напълно съм съгласен, че за определени роли това е достатъчно добре, но за много роли и позиции, въз основа на тази практика, изхвърляте таланта в кошчето. Още повече, че това е изгубена възможност, особено ако думите са грешни, тъй като никога не можете да предвидите какъв потенциал и талант може да почука на вратата ви. Който е напълно несъгласен с мен тук, със сигурност вече не трябва да споменава фразата „Ние сме във война за талант“. По-специално, това се отнася за мениджъри, които са твърде заети, за да се задълбочат във всички подходящи кандидати и искат да видят само два или три профила. Те по-скоро трябва да пропуснат обяда и да отделят време, за да търсят най-доброто: не само кандидатите, които могат да свършат работата или да запълнят празнина, не тези, които са най-близо до определените думи и стереотипи, а тези, които могат да генерират най-доброто възможна стойност за компанията, тези, които могат да направят разлика. Често съм изненадан и разочарован, когато виждам как ръководителите прекарват време в безкрайни или безполезни срещи, обеди или конференции, вместо да отделят значително време на подбора и внимателното боравене с основните активи на дадена компания.

2. "Ще бъдат уведомени само кандидати, отговарящи на критериите"

Има две причини, поради които тази практика може да повреди и в много случаи го прави.

Първо, работодателят представлява марка, а успешната марка представлява набор от дух и ценности, а не само стандарти за дизайн и повествователни насоки. HR или наети на работа лица също представляват тази марка. Ако уважението и вниманието са част от тези ценности на марката, компанията трябва да отговори на всички кандидати с първоначално потвърждение и уведомление, че процесът е завършен. В дигиталната ера на автоматизацията няма оправдание защо това не може да бъде направено, дори за голям брой кандидати. Отново, в „война за талант“ може да се счита за лоша практика да не се прави това. Още по-лошо, когато кандидатът в крайна сметка бъде засипан с бюлетини или спам от тази конкретна компания.

Второ: винаги срещате хора два пъти във вашия професионален свят. Неуспешните кандидати могат да преминат към конкуренти, да станат клиенти или да получат влияние в други области, свързани с компанията. В днешния постоянно променящ се свят на промени в структурите на собственост или съюзи, сливания и придобивания, лошото впечатление от вчера може да окаже трайно въздействие. Вместо това, ако една компания се отнася с уважение към кандидатите и предоставя актуализации в процеса на подбор, можете дори да спечелите неуспешен кандидат като адвокат, особено когато той или тя е в състояние да разбере защо не са преминали финалната линия пред останалите. Професионалистите могат да живеят с „Не, благодаря!“ но професионалистите също искат да разберат причината за „Не“, за техния собствен анализ и подобрение. Съществува риск, че когато хората от персонала и служителите по подбор на персонал се натъкнат високомерно и не се справят добре с процеса, те могат да навредят на репутацията на компанията, тъй като процесът на набиране е важен опит, който компанията споделя с външния свят чрез своите кандидати .

3. "Той / тя е работил за (... голямо име ...), така че трябва да е добър"

Хората - включително и аз - понякога си падат по илюзии. Името на известна компания в автобиография или визитка често стимулира идеята, че хората от тази компания може да са по-добри от кандидатите от по-малко известни компании. Ако сте били маркетинг мениджър, участвал в кампания за най-продавания продукт, вашето его може да ви каже, че сте по-добри от човека, който има малко по-трудна работа, продавайки по-предизвикателен продукт. Лъскавите имена могат да бъдат фатално ослепителни, тъй като не говорят нищо за реалното въздействие и ролята, която този конкретен кандидат лично е имал в историята на успеха. Предпочитам кандидати, които могат да демонстрират реално лично въздействие, решаване на проблеми с аналитично и странично мислене, които поемат отговорност и надминават други кандидати, които са имали само късмета да яздят на вълна от щастливи обстоятелства или случайности.

Във времена, когато възстановяването е на първо място в дневния ред, неуспехите често са добър учебен опит. Да риташ със зъби, когато участваш в неуспешен опит, може да те научи на повече от някакво участие в успешни случаи. Въпреки че съм съгласен, че разказването на истории има влияние в играта за наемане, аз също вярвам, че няма голяма личност с лесно минало. Отново, в Post-COVID-19 пъти се нуждаем от по-малко „ослепителни“ и повече хора с доказани постижения, занимаващи се с критични задачи и страхотно отношение, когато движението стане трудно. През десетилетията на растеж много хора никога не са преживявали криза, така че много малко хора могат да се справят и да се справят с нуждите от възстановяване, преструктуриране и обръщане.

4. "Имахме много добро взаимно разбиране за това какво трябва да се направи"

Разбира се, това е лепкава тема. Не можете да си позволите да работите с хора, които постоянно се карат и спорят с вас или помежду им. В повечето оперативни роли трябва да има минимум конструктивни дебати между членовете на екипа и мениджърите. Но след това, забравете за егото си за известно време. Надяваме се, че не искате да наемете CV профил, искате хора с мозък и професионално мнение също. Очаквате устойчивост? Тогава, по-добре бъдете и издръжливи. Виждал съм стажанти да изнасят невероятни предложения и решения, за които никой от редиците на по-опитните не е мислил. Отхвърлих ли мнението, защото то идва от „стажанта“? Не не бях. Насърчавам всички да създадат собственост върху обща мисия, а бъдещото мислене със сигурност е съществена част от създаването на тази собственост. Затова обичам да предизвиквам кандидати на интервюта и те печелят точки, ако ме предизвикват в замяна, по конструктивен начин. Запомнете: „Лидерите, които не слушат, в крайна сметка ще бъдат заобиколени от хора, които нямат какво да кажат“ (неизвестно).

Има човешка склонност да симпатизирате на хора, с които имате нещо общо. За наемането на мениджъри това може да бъде подобна кариера или опит, същото училище, държава на произход, „приятелска мрежа“, убеждения, опит или обикновен предишен работодател и често води до наемане на стереотипи. Хората се чувстват комфортно с съответствие. Понякога това е просто суета. В психологията това се нарича „феноменът на груповото мислене“. Но отново, ако двама души постоянно споделят едни и същи възгледи, единият от тях става безполезен. Разнообразието не се свежда до пол или етнически категории или възраст. Истинската стойност на разнообразието е в различни възгледи и принос. Също така опитът може да има две различни прояви. От една страна, когато става въпрос за тесногръди хора, техният опит може да бъде в тежест за компанията (и за тях самите). Въпреки това, ако една организация може да отключи широкия опит от отворени опитни професионалисти, които все още запазват способността си да се обучават непрекъснато и да се обучават, това може да спести огромно време и пари, в крайна сметка да се превърне в бизнес спасител.

Както в периода след Covid19, процесите и услугите за реинженеринг и редизайн ще бъдат от решаващо значение, нямате нужда от хора, които са изгубени без ръководството за корпоративни процедури или които само чакат други да предоставят решения. Ще ви трябват хора, които биха могли да преоткрият колелото, ако е необходимо, или да фиксират самолета, докато лети.

5. "Имаме нашата стратегия на място. Не вашата грижа"

Винаги е невероятно, когато представители на компании ви казват, че са имали една от консултантските организации с „голямо име“, участващи в разработването на „тяхната“ фирмена или бизнес стратегия. След като съм работил в съответна консултантска компания за стратегии от първо ниво, знам, че може да има голяма полза от привличането на ново мислене отвън. Това обаче е само половината от истината. В света на туризма, пътуванията, хотелиерството и вероятно и в други индустрии не липсват стратегически документи и „диаграми на powerpoint“, очертаващи какво следва да се направи по-нататък. Просто липсва изпълнение. Тази липса на изпълнение започва с липса на собственост. Особено в корпоративния свят стратегиите едва ли се комуникират добре и се трансформират в действия, тъй като те се обсъждат най-вече във вътрешните кръгове на ръководителите. В много случаи те са празни фрази за по-голямата част от членовете на екипа и служителите на компанията. Едно от съществените изисквания за успеха на стратегията е прилагането, което работи само когато всеки член на екипа познава нея или неговата специфична роля в рамките на тази стратегия, заедно с няколко от KPI, които трябва да изпълнят. За да се постигне това, собствеността е от ключово значение и, като следствие, участието и обратната връзка. В пъти след COVID-19 може да не е необходимо всичко да се хвърли зад борда в някогашната здрава дългосрочна стратегия. Въпреки това, няколко основни неща със сигурност ще трябва да бъдат адаптирани по такъв начин, че всеки да знае какво да прави по различен начин. Получавате много различни резултати, в зависимост от вашия подход: или давате заповеди на подчинените, или да споделяте собствеността върху стратегията и да ги спечелите, за да ги ангажирате наистина, за да изминат допълнителната миля.

Парадигма преди и след COVID за основните компетенции

Тук мога спокойно да предположа, че пандемията форсира и ускорява съществуващите тенденции, вместо да ги създава. Това се отнася за дигитализация, работа от разстояние и засилени здравословни проблеми. Освен това ситуацията създава огромен удар за туристическата индустрия, хотелиерството и туризма, която от десетилетия растеж и просперитет преминава в състояние на шок. В рамките на няколко седмици има финансови бедствия поради блокиране, потенциална заплаха за рецесия и трудно предвидима перспектива за възстановяване. Докато по време на растеж се търсят определени компетенции или практики и някои слабости не са толкова очевидни, възстановяването изисква различен подход; стратегически, финансово и оперативно. Следователно, това включва необходимостта от различни компетенции и съображения, които може да са били пренебрегнати по време на високи полети. В таблицата по-долу съм задал определени стойности или аспекти на времената на „златна треска“ спрямо нуждите и компетенциите на времената за възстановяване. Това със сигурност не е пълен списък. Основната цел е да се визуализира начинът, по който времената са се променили, както и общите условия, които трябва да бъдат решени чрез различен подход, различен начин на мислене и различни приоритети.

Опит от моите професионални архиви и произтичащи от това заключения

През последните десет години, наред с други авантюристични мисии, имах различни задачи за развитие и отстраняване на проблеми в Югоизточна Азия. По отношение на лидерството, да бъдеш начело на интеграцията след сливането на две различни компании, всяка от които предоставя луксозни услуги в три различни държави (речни круизи, хотелски кораби, екскурзии и др.), Беше една от най-вълнуващите и предизвикателни мисии. имах. Търсенето беше високо и прогнозите бяха отлични, предизвикателството не беше в осигуряването на стратегическа промяна или обрат, но в оперативно отношение двете компании имаха много различни подходи към бизнеса, нямаха реална структурирана система за управление и надеждни системи за контрол. Най-предизвикателният аспект беше, че всяка от двете компании беше доминирана от различни групи от различен етнически произход. Имаше конфликти в дългата и бойна история на техните страни, които не бяха напълно забравени. Сега, от професионална гледна точка, това, което трябваше да направя, изглеждаше логично и лесно - на хартия: рационализиране на операциите, установяване на общи стандарти и процедури и система за контрол, която предоставяше на компанията надеждни данни. Но да разберем това с тази структура под ръка беше истинското предизвикателство. Ситуациите след сливането обикновено са моменти на дезориентация на работната сила и придържането към обичайните им навици и практики беше естествена реакция. Управлението на промените започва с изграждане на доверие. Установяването на твърдо лидерство и в същото време създаването на собственост бяха определящите фактори в тази ситуация. Тук усилията да се идентифицират хората с точния потенциал, да се развият и да ги ангажират в умножаването на сплотен дух на собственост бяха най-ползотворният резултат, накрая помогнаха за постигането на пробив.

Според Конфуций има три метода, на които можем да се научим на мъдрост: „Първо, чрез размисъл, който е най-благороден; Второ, чрез имитация, която е най-лесна; и трето по опит, което е най-горчивото “. Изглежда опитът ме е научил най-много и без размисъл не би си струвало нищо.

В Югоизточна Азия (и често и другаде), за да бъдете ефективни във вашия проект, трябва да пробиете най-подходящите кодове за комуникация по отношение на културното наследство и манталитет и да създадете визия, като направите всички част от него (служителите обикновено оценяват коучинга по отношение на тяхната роля в стратегическата визия) и освен това, ако твърдо поддържате определени принципи и дисциплина, ще имате най-лоялните, всеотдайни и ангажиращи сътрудници, за които можете да се сетите. Ако обаче успеете да използвате корпоративна йерархия, бележки и имейли, докато седите на бюрото си, може да не сте ясно разбрани (със сигурност не по отношение на генерирането на собственост!) И най-вероятно нищо няма да се случи. Участниците вероятно няма да ви уведомят и от страх да не загубите лице, което е основен проблем в азиатските общества. По-често нищо не е така, както изглежда.

Преди около две години започна друг епизод, който беше по-малко успешен, поне за една от участващите страни. По това време бях поканен в европейския централен офис на глобален престижен доставчик на услуги, свързани с пътувания и хотелиерство, главно хотели плюс някои редки и привлекателни други предложения, обсъждайки потенциално задание да се грижа за активите и развитието в тяхното азиатско-тихоокеанско подразделение . От предишния ми опит в Азия много ми харесва да работя в тази част на света.

В случая на тази задача, която обсъждахме по това време, първоначалното ми проучване ми показа няколко очевидни показателя за това защо активите на компанията в тази област не оправдаха очакванията, въпреки че бяха изключителни продукти. Предполага се, че компанията не търси типичния професионален опит в хотелиерството и се интересува от по-нестандартния стратегически ориентиран профил на предприемач, изглежда, че бяхме на една и съща страница. По това време общият бизнес модел на международните хотелски вериги, базиран на доходи, получени главно от такси за управление и възнаграждения, е износване вече и компанията сякаш наблягаше на икономия на обхвата, а не на мащаба. И така, бях силно мотивиран, уверен и заинтересован. За съжаление, малко след първоначалното обсъждане, компанията, включваща всички глобални активи, внезапно беше продадена и дискусията остаря.

Вече не проследявах две години и не получих допълнителни прозрачни актуализации на състоянието. Шест месеца по-късно прочетох за новите собственици в търговската преса. По стечение на обстоятелствата, точно по време на глобалното блокиране на Covid19, те наемат стереотип „ex-pat profile“ с рекорди в работата, мащабиране и възпроизвеждане на начина, по който хотелиерската индустрия е свикнала да работи за дълъг период от време. Това на пръв поглед беше решение за „наемане на съответствие“ в компания, в която традиционните бизнес съображения, нагласи и компетенции вече са най-богати, във време, когато светът на гостоприемството е блокиран и се нуждае от новаторски разрушителни подходи за възвръщане на инерцията и конкуренция предимства. В период, когато мащабирането на етикетите на хотелите достигна своя връх и поради Covid-19, когато се очаква инвеститорите да търсят други райони освен новите хотелски имоти, ми хрумна, че компанията все още вярва в възстановяването на остарелите практики. Те не се представяха твърде добре в световен мащаб още преди пандемията и тръбопроводът от нови хотели беше празен от години, дори преди блокирането.

- активна лека стратегия за гостоприемство компаниите се износваха от страна на търсенето още преди пандемията и сега ще бъдат отслабени от намаленото предлагане на възможности през следващите години. Когато икономията от мащаба е по-малко обещаваща, икономията на обхвата може да бъде алтернативният път за преминаване. Но тогава редизайнът на услугите и преоткриването или разширяването на веригата на стойността са по-подходящи от репликацията.

Честно казано, изпълнителният директор, когото компанията е наела, все още може значително да допринесе за възстановяването. Напомни ми обаче, че няколко компании все още могат да мислят, че „разкъсването“ на Covid-19 е временен проблем без по-нататъшни дълготрайни последици. Пренебрегвайки подробните факти и оценки зад това наблюдение, които не знам, случаят е подходящ, за да се илюстрира като цяло, че компаниите могат да реагират бавно или изобщо да не реагират на принципно нови ситуации, изисквания и приоритети или да не виждат промяната в изискванията в изпълнителни профили. Те вероятно се придържаха към идеята, че международното мащабиране, етикетиране, тиражиране и франчайзинг в хотелиерството (често наричани договори за управление), заедно с корпоративни насоки, ще продължат по същия начин след шока, сякаш нищо съществено не се е случило и следователно , типът профили и практики на компетентност, които са работили през десетилетия на растеж, ще продължат да остават безспорни.

Хипотетично бихте могли да попитате дали много корпоративни хотелски кариери и произход са много сходни, следователно мисленето за съответствие е силно изразено, излагането на драстични стратегически промени през последните десетилетия беше относително ниско и следователно следването на стари парадигми в борбата с възстановяването е най-вероятният подход към да се очаква. До известна степен това би било добре с мен. Просто не вярвам, че има смисъл да се преизгражда вчерашната система и да се обмисля отново, когато това свръхнапрежение за практикуване е било изправено пред насищане още преди пандемията.

Това заключение не се основава само на ефектите от изменението на климата или новите теории за деглобализацията, рецесията или хоризонталните ограничения на растежа, но се основава и на това как ще работим и как ще пътуваме, живеем, ядем или спим и как ще харчим парите си в бъдеще: по различен начин.

Ако сте съгласни, че пандемията на COVID-19 е нещо повече от временно прекъсване, може също да повярвате в няколко трайни промени и последици за възстановяването и възстановяването на бизнеса. Въпреки че предразсъдъците и стереотипните категории са опасни и често несправедливи или неприложими в много случаи, изглежда логично, че на хоризонта има по-голямо търсене на нови основни компетенции, които трудно се развиват или разглеждат от „корпоративните войници“. В корпоративния свят, непосредствено под най-високото ниво (понякога включително това ниво), вие бързо научавате за отговорностите на ДРУГИТЕ и действате съответно като принцип на оцеляването (често наричан „CYAПолитики или вината игра). Тук устойчивостта по-често се разглежда в светлината на подобряването на личната кариера, а не по отношение на благосъстоянието на бизнеса или компанията. В по-малко структурирана, често по-предизвикателна, предприемаческа среда, вие непрекъснато сте принудени да преосмисляте какво още ВИЕ можете да направите, за да подобрите ситуацията и да създадете допълнителни ценности. Вашата собствена отговорност за оказване на положително въздействие е неограничена. Степента на собственост прави разликата - сред няколко други ценни активи. Тези различни подходи за справяне с настоящите предизвикателства ще станат очевидни в много близко бъдеще. Различните времена изискват различни правила. Разрушителните моменти генерират смущаващи отговори и в периоди на дезориентация, извършените „ранни птици могат да хванат червеите“.

Никога не губете криза! Излез по-силен.  Успех и бъдете здрави!

Кратка биография Ричард Адам

Опитен международен изпълнителен директор и член на борда на ниво C в управлението на активи и инвестициите, дестинациите, курортите, местата за отдих, разработването на търговски недвижими имоти и създаването на места от гледна точка на 360 градуса, от зелената стратегия до предоставянето на жизнеспособно изживяване и задържане на посетителите , с трудов опит на 4 континента и поредица от постижения в бедстващи и предизвикателни мисии за преструктуриране или възстановяване, 20 години отчитане на ниво борд. Дигитален адвокат, медийно обучен, добре доказан публичен говорител, безкрайно любопитен.

Вижте също авторски Slideshare сайт за презентации и лекции. Профил на LinkedIn

#възстановяване на пътешествието