Пътувания и туризъм: Няма значение във времената на COVID-19?

Кой се чуди, че един вид манталитет на „отстъпка“ е поискал своята почит, както показва ретроспекцията: масовият туризъм преобладава и определя местния живот и култура, но окончателната сметка е висока: отрицателните въздействия надвишават положителните ефекти, дестинацията за пътуване се възприема критично, изображението става от лошо към по-лошо. „Свръхтуризъм“ е терминът, който засяга храносмилането ни, както като домакини, така и като посетители. Те предпочитат да отидат другаде, оставяйки след себе си „изгубените места“. И накрая, местните жители могат да се отразят върху напръскани с графити руини на хотел. Най-накрая тяхната заболеваемост може да вдъхнови въображението на посетителите, чувствителни към ефимерното.

Опитите за възобновяване на туризма чрез засилено (кръстосано) сътрудничество по отношение на популяризирането на културното и архитектурно наследство са предимно твърде половинчати. Устойчивостта идва на пръсти или се заплаща само на устни думи, в момент, когато се нуждае от строго планиране, последователни практически действия и разбирането, че устойчивостта струва пари.

Въпреки многобройните усилия за засилване на политическата тежест на Travel & Tourism, ние не сме постигнали признато ниво на равнопоставеност с мощни индустрии като автомобилостроенето, машиностроенето или енергетиката – да не говорим за объркването на различните еко-марки, което да демонстрираме същото: екологичният ангажимент към нашата туристическа дестинация. Прекалено фрагментирана е туристическата индустрия, твърде различни са нашите индивидуални интереси, приоритети и намеса в ежедневните политики.

Това, което остава, е продължаващото подозрение, че въпреки силните индивидуални усилия за прилагане на критериите за устойчивост и независимо от постоянните предупреждения и искания, изразени от толкова много професионалисти, изглежда, че малко общностна същност изглежда е постигната само от толкова малко толкова късно.

Туризъм и хотелиерство – сектор, който въпреки всичко е бил възприеман като устойчив и социално, икономически и екологично релевантен, е изправен точно сега, след глобалната пандемия, с горчивата реалност на своята слабост и обявена системна неуместност. Какъв отрезвяващ резултат!

Имаме ли структурен проблем, блокирано мислене, пропуски в мотивацията, твърде много разсъждения, но без стратегия и без действие, или твърде много безглавен активизъм в справянето с токсичен кризисен коктейл, включително пандемия, изменение на климата, структурна промяна, енергийна промяна, европейски сближаване, политически екстремизъм, демография и бежанци? – Или това е просто комуникационен дефицит? Всъщност това би разказвало своя собствена история за нашата възхвалявана епоха на електронна комуникация и многозадачност.

Тъй като Covid-19 силно наложи своите рестриктивни закони на обществото, виртуалните правителствени срещи на върха и бизнес кръговете се оказаха много заети да намерят технически начини за стимулиране на пост-COVID туризъм. Вярно е: преди пандемията имаше толкова много водещи събития с физическо присъствие: политически срещи на високо равнище, конференции и престижни кръгли маси – въпреки че световната мирна индустрия и нейните също толкова престижни организации до голяма степен отсъстваха. И сега, с огромни социални нива на COVID-19, съвпадащи с предизвиканите от изменението на климата бедствия и най-лошото им въздействие върху хората и инфраструктурата – има ли нещо различно? Твърде тъжно да открия, че Travel & Tourism отново е недостатъчно експониран, изгубен в дистанцирането, заключен – и нокаутиран до степен, която дори международният тероризъм в разцвета си никога не би могъл да постигне.

Междувременно дойде лятото, температурните криви се повишиха, а кривите на разпространението на COVID паднаха. Натрупаните надежди за възстановяване и релаксация бяха освободени, за да проправят пътя към по-добри перспективи и още повече: за все по-голямо разбиране, че, първо, има малък ефект от призивите на правителството, ако хората не желаят или не разбират смисъла им; второ, пътуванията и туризмът не трябва да се стремят да се върнат къмCOVID условия, дори и да се чувствам като замъглено спомен за доброто „старо“ време.

Направено много – без обаче да надделее

Независимо от това, трябва да има нещо в това: Организирахме много туристически инициативи през последните тридесет и повече години, ние се гордеем, че сме част от онези „пионери“ герои, които „отвориха портите“:

Ние показахме нашия изключителен стремеж и ангажимент за съвместно изграждане и практикуване на устойчив туризъм, твърдо заложен в бизнес насоки и правителствени устави. Направихме много, за да обновим туристическата инфраструктура и да актуализираме комуникационните технологии, да подобрим услугите и да подобрим маршрутите за пътуване, да обновим парково и плажно оборудване, да обучим мениджъри и служители и да идентифицираме нови възможности за спорт и отдих.

Най-накрая и в съответствие с правителствените разпоредби за борба с COVID, ние продължихме да наблюдаваме актуализации за ограничения за влизане и изисквания за чистота и безопасност. Бързо подобрихме местоположението, оборудването и условията на работа, за да защитим както персонала, така и клиентите от пандемията, и модернизирахме техническото си оборудване, за да пестим енергия и да произвеждаме по-малко отпадъци.

Вече започнахме да задаваме нови тенденции като последица от Covid-19, като преминаване от сезонни към целогодишни ваканционни бягства, подобряване на пътуването в последния момент и посрещане на групи за пътуване на капсули (от приятели с подобни мисли), приемане на краткосрочни резервации за тестване на потенциални отдалечени работни места („домашен офис на слънце“), предлагане на „хибридни“ туристически пакети за свързване на реални и цифрови събития за целите на работа и ваканция („работа“), създаване на списък с туристически дестинации и „домашен дом“ настаняване. Нашите усилия са били истински, понякога дори артистични и може би луди!

Защо не бихме могли да надделеем в обществените или непубличните междусекторни правителствени кръгове? За да участваме видимо в съвместни решения, взети не само за туризма, но и за всички нас, след като всички сме засегнати? Защо лидерите и мениджърите на туристически дестинации до голяма степен не успяха да накарат дестинациите да блестят като неразделна част от цялостното „управление на местата“? Защо пътуванията и туризмът, освен като индустрия, едва ли са признати като еквивалент на цял набор от комуникационни инструменти, които могат да повишат репутацията на страната, региона или града като цяло? — Защо проницателни лидери, мениджъри и заинтересовани страни в Travel & Tourism никога не са мобилизирали всички служители в туризма и хотелиерството да извикат недоволството си от дълбоко усещаната дискриминационна „системна неуместност“ при мощни демонстрации пред правителствени места и парламенти?

За пътувания и туризъм това е драма, но и събуждане. Той силно апелира към нашата споделена отговорност и произтичащите от нея задачи в рамките на сложната социално-икономическа и екологична система на дестинацията за пътуване.

За местните хора това е тяхното място — тяхната „общност“, било то град, регион или държава, за посетителите това е тяхната „дестинация“, обикновено с различни очаквания и възприятия. Принадлежността и целта обаче са (не)холистичните аспекти за създаване на „корпоративна“ идентичност или „личност“ на дестинацията за пътуване като „система“: място за живеене, работа, инвестиране и пътуване.

Корпоративната идентичност се основава на цялостно разбиране в рамките на системата, било то дестинация или компания. Това означава, че общото му представяне като единица е много по-подходящо от просто сумата от индивидуалните резултати, постигнати от членовете (= автомобилът е повече от общия брой резервни части). Това предложение важи за вътрешността на системата. Извън системата обаче, да речем, с оглед на културното разнообразие на цял регион, става обратното: различните части на този регион са по-релевантни в своето представяне, отколкото целият.

Това обяснява по прост начин едно развитие, което възприемаме като парадокс: Впоследствие човечеството се разминава в две посоки: от една страна, в полза на по-ефективното представяне, то се стреми към световна структура от комуникационни мрежи (двусмисленото ' глобално село“), от друга страна, защитавайки индивидуалните идентичности, тенденцията се насочва към по-малки културни фрагменти, които няма да отричат ​​своята различност.

Тази тенденция силно се отразява на нашия маркетинг и промоция. Предизвикателството е да се премине от линейни към сложни системи, което е подобно на промяната от аналогови към цифрови техники за управление. Що се отнася до управлението на посетителите, става въпрос за разделяне на незадължителен брой потенциални посетители, колкото и различни да са, за да се получат конкретно определени социални групи, насочени по отношение на начин на живот, професия, местоположение, сцена, клас, навик, предпочитание, възраст, пол, и т.н. Това изисква диференциране и диверсификация на предлагането ни, с оглед организиране на туристически предложения, съобразени с клиентите, и практикуване на по-персонализиран подход към нашите потенциални посетители.

Правейки това, трябва наистина да осъзнаваме какви хора не искаме да приемаме, и още повече какви посетители бихме предпочели да приветстваме, тъй като те трябва да отговарят идеално на нашата оферта – и нашата собствен начин на мислене – като наши гости избрахме да ги зарадваме, да се върнем отново, да останем по-дълго и да ни препоръчаме като съмишленици. Възниква една идея, колкото и преувеличена да е, но се внушава – идеята за отношение, което обикновено бихме възприели, за да изберем дългосрочни наематели.

Индивидуалният посетител – Нашият гост

• Във времена на кризи значението на „индивид“ може постепенно да се промени, от предполагаем „индивидуализъм“ към реални и истински взаимоотношения между връстниците.
• Travel & Tourism като бизнес с услуги се основава на почтеността и взаимното доверие на заинтересованите страни. Колкото по-добре са изпълнени тези изисквания, толкова по-радостни отношения ще се развиват и толкова по-добре ще работи „платеното гостоприемство“.
• Като ключови заинтересовани страни в областта на пътуванията и туризма, ние ще положим съвместни усилия за преопределяне на приоритетите на проблемите по отношение на качество (срещу количество), съпричастност (срещу егоизъм), персонализирани оферти (срещу пакети с еднократна сума), персонализиран посетител -мениджмънт (срещу канализиране на масовия туризъм), целеви групи, които са наистина желани и адресирани, съответно (срещу „всеки е добре дошъл“), кръстосано сътрудничество (междусекторно, междуотраслово), чистота (против изхвърлянето на отпадъци инициативи и управление на отпадъците), сигурност и безопасност (сигурни/отчетни правила и политики, безопасна и здравословна среда), подобрени услуги, които си струват парите – и много по-различна идея за енергия и мобилност – към възобновяема енергия и електронна… мобилност.

Колкото по-добре конкретизирани и персонализирани желаните посетители се определят и канят, толкова по-възнаграждаваща се възвръщаемостта на инвестицията, толкова по-приятна е общата атмосфера на мястото и толкова по-спокойно е местоположението.

Стратегически опции за измерване на успеха

Дразнещ фактор винаги е бил начинът, по който измерваме успеха на бизнеса в туризма: Обикновено нашите икономически дейности се определят до голяма степен от статистически величини като броя на пристигащите туристи и нощувките, а не посредством система, която показва показатели за качество на продуктите и услугите . Това всъщност са тези, които определят количествено измерим успех. Тъй като е по-лесно за управление, ние все още позволяваме на икономиите от мащаба да надминат икономиите от обхвата. Въпреки че сътрудничеството дори в сектора на туризма все още оставя много да се желае, конкуренцията се води за цената, а не за „съвършенството“.

Тази практика беше пагубна за качеството на продуктите и услугите и се оказа икономически фатална в много случаи, без дори Covid-19 да бъде използван като изкупителна жертва.

Растежът на качеството всъщност означава „системно“, за да се подобрят продуктите, услугите и комуникацията, да се разнообрази в рамките на избраната специалност, с фокус върху ползите за клиентите. В крайна сметка ентусиазмът на клиентите (!) — не само удовлетворението — си струва усилията за постигане на дългосрочни печалби и постигане на устойчивост. Идентифицирането и определянето на нашите специални целеви групи и техните проблеми и нужди ще бъде ключово, преди да анализираме (както и да е предимно предразположени) силни, слаби страни, възможности и заплахи (SWOT) на нашия туристически продукт.

Ключовата дума е „специализация“, както ни показват естествените процеси, от които умните мозъчни работници са извели завладяващи теории за управление на сложността още преди десетилетия:

Има например Пол Р. Нивън, основател и президент Senalosa Group, Inc., управленски консултант, специализиран в системи за изпълнение на стратегии. Niven каскадно обединява „Балансираната система за оценка“, инструмент, разработен от Робърт Каплан и Дейвид Нортън през 1990-те години, за измерване на успеха както на бизнеса, така и на публичния сектор/НПО в четири отделни, но свързани области: клиенти, вътрешни процеси, обучение и растеж на служителите и финансови.

Почти едновременно с това Фредерик Вестер, биохимик и специалист по въпроси на околната среда, се отличи в създаването на всеобхватен инструмент за управление и планиране на сложни системи, „Модел на чувствителност проф. Вестер“. В своя модел, Vester защитава устойчивостта като способността на „изработените от човека“ системи да използват примера на природата за саморегулиране и гъвкавост, за да гарантират жизнеспособност: вместо да разчитат на конвенционални „линейни“ процедури за планиране за справяне с отделни проблеми, Вестер запазва прегледа на контекста на системата: Неговият анализ на проблема завърта „Изкуството на взаимосвързаното мислене“: взаимозависимост и интегриране на други области на живота, които са взаимосвързани със системата, се разглеждат внимателно, като се избягва да се губи в щателни детайли и се използва вместо това ясен брой определящи фактори. Вестер дава повече от просто шанс на „размита логика“, теория, която изчиства пространството между „напълно правилно“ и „напълно погрешно“ – „за да се уловят точно непрецизни модели“ (по учен Лотфи Заде).

Базирайки се на принципите на биологията и еволюционната теория, по-специално на естествения закон за най-ефективното използване на силите, Волфганг Мевес основава „стратегията за концентриране на недостига“ (EKS Engpasskonzentrierte Strategie) и дефинира нейните четири принципа:

• Концентрирайте се върху ресурсите и укрепете активите
• Разрешете недостига или тесното място
• Дайте приоритет на ползите за клиентите, а не на собствените печалби
• Дайте приоритет на нематериалните/нематериалните активи, а не на материалните/материалните активи.

Прилагането на „стратегията за концентриране на недостига“ включва три компонента за измерване на предприемаческия успех „по друг начин“:

• Стратегията, концентрирана върху недостига (или тесното място), служи като надежден „разузнавач“ за постигане на най-добри резултати по отношение на специализацията и идентифицирането на нишови продукти и услуги. Тези ниши може да са малки, но още по-възнаграждаващи, ако се разглеждат широко и се предлагат на пазара. Колкото по-„заострена“ или по-концентрирана е избраната специализация, толкова по-рано тази стратегия може да издигне туристическа дестинация до пазарно лидерство и ексклузивност.

За да се оптимизира мисия, посветена на устойчивото развитие на туризма и, с относително ограничен брой ключови данни, да се получи солидно уникално маркетингово предложение (UMP) за клиента, тази стратегия се препоръчва за дългосрочни проектни задачи. Трябва да имаме предвид, че ще станем – и останем – най-добрата туристическа компания за решаване на проблеми или организация за управление на дестинация (DMO) – не за кой да е, а за няколко внимателно подбрани специални целеви групи.

• Вместо просто да събираме различните елементи на нашите услуги плюс маржа на печалбата, за да обединим пакет за пътуване, по-добре е да направим нашето изчисление „системно“ или „динамично“, базирано на предвиждане на специфични за целевата група ефекти за намаляване на разходите. Вместо статична оценка на разходите за оферта плюс печалба, трябва да се идентифицират изискванията на целевите групи и тяхната готовност да платят цена, последвано от подходящи техники за подценяване на предвиденото ниво на цените. Системното изчисление винаги трябва да включва иновация, чиято генерирана ликвидност трябва да се реинвестира. Трябва да се предприемат две стъпки: първо, да се подобри представянето по отношение на най-ефективния иновационен елемент, за да се предизвика верижна реакция; второ, да се идентифицира готовността на целевите групи да плащат и да се балансират бъдещите допълнителни разходи и приходи. Целта на системното изчисление е да се подобри ползите за клиентите по-бързо от конкурентите.
• Балансираните резултати се фокусират върху интегрирането на нематериални активи в материалните и паричните активи на компанията. Трябва да се очакват решаващи безизходица. Балансираните резултати се основават на две иновации: първо, откритията на изобретателния химик Юстус фон Либих относно еволюционните закони на живите системи. Тяхното развитие не се определя от определен фактор – напр. финансови активи –, а от най-липсващия елемент, т. нар. „минимален фактор“; второ, предизвикателството пред ръководството е да идентифицира минималния фактор и да действа съответно, знаейки, че нематериалните активи играят решаваща роля. При това всички енергии могат да бъдат концентрирани върху минималния фактор, за да се идентифицират приоритетите на клиентите или да се решат основния им проблем, което от своя страна автоматично би разрешило произтичащите незначителни проблеми. Балансираните резултати улесняват промяната от линейно към холистично мислене и действие.

Изглежда трудно да се реши кой метод да изберете, те имат много общо. Основното им общо е да помагат за управлението на сложни системи: Всички те са посветени на получаване на най-добрите решения на предизвикателства – или проблеми – които нарастваща степен на сложност ще поддържа на склад, призовавайки лидери и заинтересовани страни да вземат правилното решение в среда, която благоприятства вероятност към сигурност. Тъй като истинската устойчивост започва от точката на енергията, началото на всичко, най-малката целева група, която трябва да се предвиди, трябва да бъде открита в самия произход – отделната личност, човешкото същество. Всички ние сме засегнати от Covid-19 и изменението на климата и всеки от нас е длъжен да направи всичко възможно, за да предотврати или овладее последиците от тези бедствия. При това всеки един от нас – и като посетител, и като домакин – заслужава еднакво взаимно внимание и подкрепа. Това важи особено за пътуванията и туризма с неговия висок скок на вяра, изискван от специалния характер на платеното гостоприемство.

Фрагментираната структура на туризма може да е намек за логика, която може да бъде определена само като „размита“: Считана за индустрия за създаване на добавена стойност и генериране на доходи, Travel & Tourism е огледален образ на неговата социално-икономическа и екологична система. Взет като „набор от комуникационни инструменти“ за подобряване на репутацията на дестинацията, туризмът очевидно заслужава повече проницателност и топки от своите лидери, за да устои както на изискванията на своята комерсиализирана култура на посрещане, така и на идеалите за собствената си мисия и препитание: да развива и поддържа устойчиво пътуване и туризъм.

Ключови проблеми за получаване на силна опора след пандемията

Краткосрочно/средносрочно:

1. Идентифицирайте нови възможности за спорт и свободно време;
2. Преместете се от сезонни към целогодишни ваканционни бягства;
3. Подобрете пътуването в последната минута и приветствайте групите за пътуване с капсули (групи приятели);
4. Приемайте краткосрочни резервации, насочени към тестване на потенциални отдалечени работни места;
5. Предлагайте „хибридни“ туристически пакети, свързващи реални и дигитални събития за комбинирани работни и ваканционни цели;
6. Създайте списък с туристически дестинации и „домашно“ настаняване.

Средно/дългосрочно:

7. Изграждане на устойчив туризъм, дълбоко вкоренен в бизнес насоки и изявления за мисия;
8. Подобряване на услугите и подобряване на маршрутите за пътуване;
9. Непрекъснато обучение на мениджъри и служители;
10. Обновяване на туристическата инфраструктура, подобряване на техническото оборудване, приоритизиране на възобновяемата енергия и намаляване на пластмасовите и други отпадъци;
11. Обърнете внимание на новите мегатенденции, като:

– „Нов копнеж на клиентите към общуване“, общност, природа и култура;

– Засилена свързаност, „неоекология“ и промяна на пола;

– Промяна от обикновени „хостове“ на „резонансни мениджъри“;

– Подобрена електронна комуникация с джаджи „разширена реалност“;

12. Проверете дали тези тенденции...

– си струват усилията или по-скоро изглеждат като малко повече от сезонни модни настроения,

– включват реална или просто предвидена добавена стойност,

– са съвместими с доказани принципи на гостоприемство,

… и направете индивидуални заключения.