Чрез комбиниране на най-новите лидерски познания в индустрията, изследвания на търговските стратегии и нововъзникващи най-добри практики в хотелиерството и ресторантьорството.
Повече от десетилетие ръководителите на хотели повтарят една и съща цел: да синхронизират продажбите, маркетинга и управлението на приходите. И все пак, въпреки новите технологични платформи, интегрираните табла за управление и безкрайните междуфункционални срещи, истинското търговско синхронизиране остава неуловимo.
Проблемът, според скорошен анализ на пакистански стратег в сферата на хотелиерството и ресторантьорството Мохамед Танвир, Не е липса на усилия. Става въпрос за това, че повечето хотели се опитват да координират дейностите, без първо да съгласуват стратегията си. Екипите може да споделят информация, но те все пак биват измервани, възнаграждавани и управлявани през различни перспективи.
Тъй като търговската стратегия се превръща в централна дисциплина в хотелската индустрия, все повече доказателства сочат, че традиционният организационен модел – където продажбите, маркетингът и управлението на приходите функционират като отделни функции – е все по-несъвместим с днешния пазар.
Митът за подравняването
Много хотели вярват, че са решили проблема с синхронизацията, защото отделите се срещат редовно, споделят отчети или участват в съвместни сесии за планиране.
Танвир твърди, че това често е повърхностно съгласуване. Въпреки че отделите може да комуникират по-често, отколкото в миналото, те често преследват различни дефиниции за успех. Мениджърите по приходите се фокусират върху RevPAR и оптимизация на цените. Маркетинговите екипи наблягат на трафика, ангажираността и ефективността на кампаниите. Отделите по продажбите се възнаграждават за нощувки, придобиване на клиенти и договорен обем.
Резултатът е предвидим:
- Маркетингът стартира промоции по време на периоди на вече силно търсене.
- Продажбите осигуряват групов бизнес, който запълва помещенията, но намалява рентабилността.
- Мениджърите по приходите увеличават цените, докато маркетингът едновременно с това настоява за отстъпки.
- Екипите по дистрибуция се стремят към видимост, докато ръководството търси повече директни резервации.
Всеки отдел може да постигне целите си поотделно. Като цяло хотелът не се представя добре.
Защо технологиите не са решението
Технологиите в хотелиерството и ресторантьорството са се развили драстично. Системите за управление на приходите (RMS), платформите за управление на взаимоотношенията с клиентите (CRM), инструментите за маркетингова автоматизация и таблата за бизнес разузнаване осигуряват безпрецедентна видимост върху производителността.
И все пак технологиите не са елиминирали търговските противоречия.
Експертите в индустрията все повече са съгласни, че технологиите могат да оптимизират решенията само след като стратегическите приоритети са съгласувани. Системата за управление на ресурси (RMS) може да препоръча цени, но не може да определи кои пазарни сегменти хотелът трябва да приоритизира. Маркетинговата автоматизация може да подобри таргетирането, но не може да реши дали търсенето трябва да бъде стимулирано или ограничено.
Всъщност, несвързаните организации често използват технологии, за да автоматизират противоречиви решения, вместо да ги разрешават.
Както наскоро отбеляза един консултант по търговска стратегия, хотелите рискуват да „автоматизират неефективността, вместо да я решават“.
Възходът на търговската стратегия
Реакцията на индустрията е появата на „търговската стратегия“ като управленска дисциплина.
Вместо да третира продажбите, маркетинга, управлението на приходите и дистрибуцията като отделни отдели, търговската стратегия ги интегрира в единна рамка, фокусирана върху общата рентабилност, а не върху представянето на отделите.
Тази еволюция отразява по-широка промяна в икономиката на хотелиерството и ресторантьорството.
В исторически план управлението на приходите се е фокусирало върху ценообразуването на стаите и заетостта. Днес лидерите все повече се фокусират върху общите приходи, стойността на жизнения цикъл на клиента, микса от канали, допълнителните разходи и рентабилността. Търговските решения вече не са изолирани функции; те са взаимосвързани променливи, влияещи върху цялото пътуване на госта.
Най-успешните хотелски организации се отдалечават от задаването на следните въпроси:
„Как всеки отдел може да се представи по-добре?“ Вместо това, те питат: „Как всеки отдел може да допринесе за един и същ търговски резултат?“
Моделът на търговска конвергенция
Статията на Танвир представя „Модел на търговска конвергенция“, предназначен да се справи с коренните причини за несъответствието. Моделът акцентира върху три слоя:
- Споделено стратегическо намерение
- Рамки за споделено вземане на решения
- Споделени показатели за успех
Логиката е проста. Съгласуваност не може да се постигне само чрез комуникация. Екипите се нуждаят от общи дефиниции за стойност, рентабилност и успех.
Това мислене отразява по-широки препоръки за индустрията, които се застъпват за споделени търговски ключови показатели за ефективност (KPI), а не за специфични за функцията цели. Качеството на производствения процес, ефективността на реализациите, рентабилността и приносът към приходите все повече заместват изолираните показатели за отдела.
Скритата цена на неправилното подравняване
Финансовото въздействие често е по-голямо, отколкото организациите осъзнават.
Последните анализи в сферата на хотелиерството и ресторантьорството показват, че некоординираните търговски екипи създават няколко форми на изтичане на приходи:
- Отстъпки по време на периоди с високо търсене
- Лоши решения за миксиране на канали
- Неефективни маркетингови разходи
- Преместване на груповия бизнес
- Намалени директни резервации
- Непоследователно позициониране на марката
- Неточности при прогнозиране
Последиците се простират отвъд приходите.
Гостите се сблъскват с една единствена марка, а не с отделни отдели за продажби, маркетинг и приходи. Когато тези функции работят независимо, съобщенията, ценообразуването, офертите и клиентското изживяване стават непоследователни. Това отслабва доверието и подкопава дългосрочната конкурентоспособност.
Бъдещият търговски лидер
Една забележителна тенденция е променящата се роля на самото търговско лидерство.
От мениджърите по приходите се очаква да разбират маркетинга, сегментирането, привличането на клиенти и стратегията за дистрибуция. Маркетолозите все по-често се оценяват по рентабилността и въздействието върху приходите, а не само по осведомеността. От ръководителите по продажбите се изисква да разбират анализа на изместването и моделите на търсене.
Нововъзникващият търговски лидер не е специалист, работещ в изолиран силоз, а стратег, способен да свърже ценообразуването, генерирането на търсене, дистрибуцията и поведението на клиентите в един съгласуван модел на растеж.
Наблюдателите в индустрията предполагат, че бъдещите хотелски организации може да разчитат по-малко на отделни ръководни структури на отдели и повече на интегрирани търговски екипи със споделена отчетност.
Победа заедно
Хотелиерският сектор навлиза в ера, в която сложността продължава да расте. Каналите за дистрибуция се умножават, очакванията на клиентите се развиват, а обемите от данни се разширяват експоненциално.
И все пак основното предизвикателство остава забележително просто.
Търговският успех не идва от оптимизиране на продажбите, маркетинга или управлението на приходите поотделно. Той идва от тяхното съгласуване около обща стратегия, споделени показатели и колективна отговорност.
Както заключава Танвир, проблемът рядко е липса на усилия. Проблемът е структурен. Докато хотелите не спрат да измерват успехите на отделите и не започнат да измерват търговските резултати, инициативите за съгласуване ще продължат да водят до срещи, вместо до резултати.
Хотелите, които ще процъфтяват през следващото десетилетие, е малко вероятно да бъдат тези с най-много технологии или най-големи бюджети. Те ще бъдат организациите, които най-накрая ще решат най-старото търговско предизвикателство в индустрията: как да накарат всички да се движат в една посока.
Оставете коментар